Der HR-Report 2026 zeigt ein Missverhältnis: Unternehmen verlangen Leistung, schaffen aber kaum die nötigen Voraussetzungen. Doch Führung, Kultur und Arbeitsbedingungen bestimmen den Erfolg.
Leistung ist das Fundament wirtschaftlichen Erfolgs. Sie treibt Produktivität, Innovation und Wettbewerbsfähigkeit voran. Doch wie Leistung entsteht, darüber herrscht Uneinigkeit. Der HR-Report 2026 des Instituts für Beschäftigung und Employability (IBE) und Hays zeigt ein klares Bild – und deckt ein strukturelles Problem auf: Unternehmen betonen die Bedeutung von Leistung, schaffen aber oft nicht die nötigen Voraussetzungen.
Die Ergebnisse des Reports „Leistung fördern, nicht nur fordern“ sprechen für sich. Zwei Drittel der Befragten halten Leistung für wichtig oder sehr wichtig. Doch nur jedes zweite Unternehmen fordert sie systematisch ein, und nur jedes dritte fördert sie gezielt. Das führt zu einer Schieflage: Leistung wird erwartet, aber nicht ermöglicht.
Unterschiedliche Wahrnehmungen in Unternehmen
Hinzu kommt ein deutlicher Unterschied in der Wahrnehmung. Während 78 Prozent der Unternehmensleitungen und HR-Verantwortlichen Leistung als zentral ansehen, teilen nur etwa die Hälfte der Mitarbeitenden diese Sicht. Der Anspruch ist klar formuliert, doch im Arbeitsalltag bleibt er oft unsichtbar.
Die Studie betrachtet Leistung durch ein klassisches Modell der Arbeitsmotivation: Wollen (Bereitschaft), Können (Fähigkeit) und Dürfen (Rahmenbedingungen). Nur das Zusammenspiel dieser drei Faktoren ermöglicht nachhaltige Leistung.
Die Definition von Leistung zeigt, wie stark sie an Erwartungen und Strukturen gebunden ist. Für 64 Prozent der Befragten beginnt Leistung bei dauerhaft hoher Arbeitsqualität. 61 Prozent sehen sie in der Erfüllung von Anforderungen, 60 Prozent im Erreichen von Zielen. Nur 39 Prozent verbinden Leistung mit dem Überschreiten von Erwartungen – der oft zitierten „Extrameile“.
Leistungsbereitschaft: ein differenziertes Bild
Die öffentliche Debatte suggeriert oft, die Leistungsorientierung nehme ab. Doch die Daten zeigen ein anderes Bild: Ein Drittel der Befragten sieht eine gesunkene Leistungsbereitschaft, fast ebenso viele erkennen keine Veränderung, und 29 Prozent berichten von einer gestiegenen Bereitschaft.
Die Gründe für sinkende Leistungsbereitschaft werden unterschiedlich bewertet. Mitarbeitende sehen die Ursachen vor allem intern: Führungsfehler, Defizite in der Unternehmenskultur und fehlende Belohnungen. Führungskräfte hingegen verweisen häufiger auf externe Faktoren wie gesellschaftliche Entwicklungen oder ein verändertes Leistungsverständnis jüngerer Generationen.
Diese Perspektiven zeigen ein Grundproblem: Je näher jemand am operativen Alltag arbeitet, desto stärker fallen interne Hemmnisse ins Gewicht. Auch bei der Leistungsfähigkeit ergibt sich ein gemischtes Bild: 34 Prozent sehen eine Verbesserung, ebenso viele keine Veränderung, und 27 Prozent eine Verschlechterung.
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Führungsversagen als Hauptursache
Die Studie nennt Führungsversagen als häufigste Ursache für sinkende Leistungsfähigkeit – 53 Prozent der Befragten sehen hier den Hauptgrund. Es folgen Defizite in der Unternehmenskultur, Überforderung und eine Verschlechterung der psychischen Gesundheit. Auffällig bleibt die Diskrepanz zwischen Hierarchieebenen: Mitarbeitende benennen Führungsprobleme klar, während Unternehmensleitungen diesen Zusammenhang seltener erkennen. Das zeigt: Organisationen unterschätzen oft die Wirkung ihrer Führungs- und Kulturstrukturen.
Der Report zeigt auch, was Leistung fördert: Klare Verantwortlichkeiten, faire Leistungsbewertung, sinnstiftende Arbeit und weniger Bürokratie. Freiräume und flexible Arbeitsmodelle steigern ebenfalls die Leistungsbereitschaft. Führungskräfte spielen dabei eine zentrale Rolle. Wertschätzung, Anerkennung, Eigenverantwortung, klare Ziele und Vertrauen sind entscheidend.
Gezielte Förderung wirkt
Unternehmen, die Leistung systematisch fördern, berichten häufiger von steigender Leistungsbereitschaft und -fähigkeit. Organisationen ohne solche Maßnahmen verzeichnen dagegen oft Rückgänge. Die Studie widerlegt damit die Annahme, Leistung entstehe durch Druck. Entscheidend sind die Rahmenbedingungen, unter denen Menschen arbeiten.
Leistung bleibt gesellschaftlich ambivalent. Für 45 Prozent der Befragten ist sie eine legitime Grundlage für Entlohnung. Gleichzeitig klagen viele über steigende Erwartungen und wachsenden Druck. Leistung ist damit zugleich Wert und Belastung.
Der HR-Report zeigt: Leistung ist kein individuelles Merkmal, sondern das Ergebnis organisationaler Systeme. Unternehmen, die nur fordern, erzeugen Druck. Unternehmen, die fördern, schaffen Motivation, Kompetenz und Engagement. Die zentrale Aufgabe moderner Führung lautet daher: Leistung nicht nur verlangen, sondern ermöglichen.
