In Zeiten der Digitalisierung gilt: Unternehmen und Mitarbeiter müssen sich kontinuierlich neu erfinden. Wie dieser Wandel erfolgreich umzusetzen ist, weiß der Organisationsentwickler Hans-Joachim Gergs.
Ein Gastbeitrag von Dr. Hans-Joachim Gergs
Unternehmen müssen in erfolgreichen Zeiten den Wandel anstoßen. Denn wie schnell auch große Firmen wie zum Beispiel Kodak und Nokia oder in Deutschland Quelle und AEG vom Markt verschwinden können, haben wir miterlebt. Richard Foster von der University of Yale kommt in einer Untersuchung zur Lebensdauer der größten US-Konzerne zu einem erschreckenden Ergebnis: Wurden diese Unternehmen vor 100 Jahren im Durchschnitt 67 Jahre alt sind es heute nur noch 15 Jahre. Etwas langlebiger sind europäische Unternehmen. Das Durchschnittsalter aller börsennotierten Unternehmen in Europa beträgt 28 Jahre – Tendenz sinkend.
Klassisches Change Management stößt an Grenzen
Angesichts dieser Marktdynamik brauchen Unternehmen die Fähigkeit, sich vorausschauend neu zu erfinden. Das „klassische“ Change Management gerät dabei an seine Grenzen, da die Grundlogik reaktiv ist: Der Wandel wird erst dann angestoßen, wenn das Unternehmen durch äußere Umstände bedroht ist oder sich bereits in der Krise befindet.
Eine der spannendsten und dringendsten Fragen lautet daher: Wie können sich Unternehmen vorausschauend erneuern? Welche Art von Führung und welche Form von Organisation ist dazu notwendig? Diesen Fragen haben mich in einem langjährigen Forschungsprojekt beschäftigt. Ich untersuchte zehn Unternehmen, die alle einen tiefgreifenden Wandel ihres Geschäftsmodells durchliefen, ohne dass sie in einer Krise waren. Daraus entstanden Transformations-Prinzipien für Unternehmen, um langfristig am Markt erfolgreich zu sein. Ein Prinzip davon ist „Denken in Kreisen“, auf das ich nachfolgend näher eingehen möchte.
Permanenter Wechsel zwischen Denken und Handeln
Nach dem Motto „Tue etwas, schaue was passiert, ziehe Rückschlüsse daraus, tue etwas Neues“ erlangen Unternehmen schnell Klarheit über die Chancen eines Veränderungsprojekts. Hier liegt der Unterschied zum klassischen Change Management. Während im linear-kausalen Modell strikt zwischen erst Denken (analysieren, entscheiden, planen) und dann Handeln (Pläne umsetzen) getrennt wird, wechseln erneuerungsfähige Organisationen permanent zwischen Denken und Handeln. Sie lernen über kurzzyklische Feedbackschleifen von ihren Fehlern, aber auch von ihren Erfolgen.
Damit ist der Wandel für dynamische Unternehmen kein zeitlich begrenzter Vorgang, sondern fester Bestandteil ihres Betriebssystems. Sie wissen, dass man sich keinen Vorrat an Erfolg anlegen kann, sondern dass Erfolg eine flüchtige Sache ist. Führungskräfte und Mitarbeiter akzeptieren Veränderung nicht nur, sie betrachten Wandel vielmehr als erfüllende Daueraufgabe. Und genau in diesem ständigen Ringen um Erneuerung liegt die eigentliche Herausforderung für das Management. Erneuerungsfähige Unternehmen „lieben“ den Wandel geradezu, hinterfragen stetig das Bestehende und begeben sich ohne Not auf den Weg ins Unbekannte. Eine wichtige Aufgabe des Management ist dabei, dauerhaft eine kreative Spannung im Unternehmen aufrecht zu erhalten.
Die Simotomo-Gruppe ist seit fast 400 Jahren am Markt
Ein gutes Beispiel hierfür ist die japanische Simotomo-Gruppe. Masatomo Sumitomo eröffnete 1630 ein Geschäft in Kyōto, um Medikamente und Bücher zu verkaufen. Heute beschäftigte das Unternehmen weit über 100.000 Mitarbeiter in Geschäftsfeldern wie Bergbau, Banken, Warenhäuser, Kabelherstellung und mehr. Dabei beherzigt die Sumitomo-Gruppe noch immer die Regeln des Gründers. Der oberste Leitsatz lautete damals: „Sumitomo soll seine Geschäfte mit Voraussicht und Flexibilität betreiben und die Chancen des kontinuierlichen Wandel effektiv nutzen. Unter keinen Umständen soll aber leichtsinnig gehandelt und kurzfristige Gewinnziele verfolgt werden.“ Dieser Leitsatz regt das Unternehmen zu kontinuierlicher Selbsterneuerung an.
Was bedeutet das heute? Die dynamischen und komplexen Umweltbedingungen stellen ganz neue Herausforderungen an Unternehmen. Sie haben langfristig mehr Erfolg, wenn sie Wandel und Anpassungsfähigkeit in ihrer Unternehmenskultur etablieren. Denn Selbsterneuerung muss aus dem Unternehmen selbst heraus erwachsen. Sie kann nicht von außen ausgelöst werden – wie gängige Konzepte des Change Managements immer wieder behaupten.
Dr. Hans-Joachim Gergs arbeitet als Senior Berater für Audi in Ingolstadt. Zudem lehrt er an der TU München und an den Universitäten Heidelberg und Regensburg. Dieser Gastbeitrag ist aus seinem Buch Die Kunst der kontinuierlichen Selbsterneuerung (Beltz Verlag).
