Die einfachste Formel für eine faire Vergütung ist: gleiches Geld für gleiche Arbeit. Weil aber nicht alle Tätigkeiten identisch sind, braucht es Stellenbewertungen. Wie das funktioniert, weiß der Vergütungsexperte Philipp Schuch.
Wir sind der Wandel: Das Entgelttransparenzgesetz ist seit Juli 2017 in Kraft. Aber auch nach knapp vier Jahren ist das Thema Gehalt hierzulande weitgehend tabu. Woran liegt das?
Philipp Schuch: Das Thema Gehalt ist ein kulturelles Thema. Das Entgelttransparenzgesetz hat daran nichts geändert. Ferner ist es ein handwerklich schlecht gemachtes, unpräzise formuliertes Gesetz – auch wenn es wohlgemeint ist. Und weil dadurch kein Umsetzungszwang für Unternehmen existiert, hat es einen rein appellativen Charakter. Das heißt, es nötigt keinen Arbeitgeber, den Gender Pay Gap zu beseitigen.
In Großbritannien beispielsweise sind alle britischen Unternehmen mit mehr als 250 Beschäftigten verpflichtet, ihre Daten zum internen Gender Pay Gap im Internet zu veröffentlichen. Während britische Mitarbeitende also einen einfachen Zugang zu den Informationen erhalten, müssen Mitarbeitende in Deutschland bei ihrem Arbeitgeber um Auskunft bitten. Damit aber stellt man sich gegen etablierte Machtstrukturen. Das heißt, der schwächere Part (Mitarbeitender) stellt sich gegen den stärken Part (Unternehmen) und bezichtigt ihn der unfairen Behandlung – warum sonst fragt man nach den Gehaltsinformationen. Dafür braucht es nicht nur Rückgrat und Mut. Man hat noch nicht mal die Garantie, dass eine Ungleichbehandlung in Form einer Entgeltlücke auch behoben wird. Das Entgelttransparenzgesetz ist also ein zahnloser Tiger.
Daher können wir in Deutschland nur hoffen, dass Seitens der Europäischen Kommission entsprechende Direktiven kommen, die für einen Veröffentlichungszwang sorgen und Sanktionsmechanismen bestimmen.
Nach Jahren in einer Unternehmensberatung und Stationen in verschiedenen Unternehmen hat Philipp Schuch 2014 gradar gegründet. Mit der einfach zu bedienenden Stellenbewertung können Unternehmen ihre Stellenarchitekturen und Vergütungsstrukturen analysieren und entwickeln.
Wir sind der Wandel: Was ist eine faire Vergütung?
Schuch: Die einfachste Formel für eine faire Vergütung ist: gleiches Geld für gleiche Arbeit. Das funktioniert in einem Kontext, wo man sehr viele Tätigkeiten hat, die vergleichbar sind – zum Beispiel bei Mitarbeitenden am Fließband. Sind die Arbeitsinhalte bei Referenten- oder Spezialistenpositionen ebenfalls zu einhundert Prozent vergleichbar und auf die gleiche Art und Weise zu leisten, funktioniert es auch hier.
Weil aber nicht alle Tätigkeiten identisch sind, lautet die Formel: vergleichbares Geld für vergleichbare bzw. gleichwertige Arbeit. Realisiert werden kann das zum Beispiel über Stellenbewertungen: Ist diese Tätigkeit anhand des Anforderungsniveaus mit einer anderen Tätigkeit vergleichbar? Wenn ja, kann man wie bei Tarifverträgen mit einem Punktwert agieren oder mit einer Bandbreite von Entgelten, um Leistungsunterschiede zu berücksichtigen.
“Gehaltsunterschiede werden akzeptiert, wenn sie nicht nur auf unterschiedlichen Leistungen beruhen”
Wir sind der Wandel: Wie wichtig ist bei der Gehaltsstruktur die Gerechtigkeit?
Schuch: Sehr wichtig, denn eine als unfair wahrgenommene Bezahlung hat einen, wenn auch moderat, negativen Effekt auf die Vergütungszufriedenheit – und somit auch auf die Jobunzufriedenheit, was wiederum einen Effekt auf die Leistungsbereitschaft von Mitarbeitenden hat.
Häufig werden Gehaltsunterschiede akzeptiert, wenn sie nicht nur auf unterschiedlichen Leistungen beruhen, sondern die Verfahren auch transparent sind. Dabei zeichnet sich die distributive Gerechtigkeit durch ihre Ergebnisorientierung aus – also, wie hoch der eigene Anteil ist. Um die Wertigkeit einer Tätigkeit zu bestimmen, bewerten Unternehmen eine Stelle und gruppieren sie ein. Innerhalb einer vorgegebenen Bandbreite findet anschließend die Entgeltfindung nach klaren Regeln statt.
Führung ist in Zeiten des Wandels eine Herausforderung. Wie gute Führung gelingen kann und welche Herausforderungen Führungskräfte bewältigen müssen, darüber spricht Sabine Hockling in der Serie CHEFSACHE.
Die prozedurale ist im Gegensatz zu der distributiven Gerechtigkeit nicht ergebnis-, sondern prozessorientiert. Das heißt, die Entscheidungsprozesse, wie das Entgelt bestimmt wird, folgt allgemeingültigen Regeln. Und weil neutrale Instanzen wie beispielsweise Personalabteilungen in Kombination mit Betriebsräten hier agieren, und im Zweifel Fehlentscheidungen korrigieren, sind Entscheider hier so wenig wie möglich voreingenommen. Das heißt, Gleiche werden gleich behandelt.
Gibt sich ein Unternehmen Strukturen und koppelt es mit Prozessen, die von einer neutralen Instanz durchgeführt und überwacht werden, kann es eine Gerechtigkeit bei der Gehaltsstruktur erreichen. Kombiniert es das noch mit einer angemessenen Begründung von Entscheidungen, befindet man sich in der informationalen Gerechtigkeit. Werden Mitarbeitende dann noch aufrichtig und wertschätzend behandelt, findet eine interpersonale Gerechtigkeit statt.
“Unternehmen sollten intern Daten generieren und analysieren”
Wir sind der Wandel: Wie ist das transparent darzustellen?
Schuch: Indem Unternehmen interne Daten generieren und analysieren. Geht es beispielsweise um eine weibliche Kraft, die auf einer bestimmten Unternehmensebene tätig sein soll, wird anhand des Regressionsmodells geprüft, was eine männliche Kraft auf dieser Position verdienen würde. Denn gleiche ich das mit der Realität ab, sehe ich, ob eine Entgeltlücke existiert oder nicht. Das ist kein Hexenwerk, mittlerweile gibt es kostengünstige technische Lösungen, wo Unternehmen ihre Daten hochladen und überprüfen können.
Wir sind der Wandel: Wenn transparente Gehaltsstrukturen wichtig sind und ein Unternehmen attraktiv machen, warum setzen so wenig Arbeitgeber auf dieses Instrument?
Schuch: Viele Personalabteilungen sind sehr stark von transaktionalen Prozessen wie der Sicherstellung von Gehaltsabrechnungen, der Verwaltung und Organisation von Personalbeschaffungen usw. getrieben. Für strategische und taktische Arbeiten wie das Etablieren einer transparenten Gehaltsstruktur, bleibt den Personalabteilungen häufig keine Zeit. Oder es fehlt ihnen das entsprechende technische Know-how, solche Prozesse zu planen und einzuführen.
Ferner haben in der Vergangenheit Unternehmensberatungen um Stellenbewertungen immer ein großes Geheimnis gemacht. Das ändert sich mittlerweile, wenn auch sehr langsam. Wir als Unternehmen sind in diesem Markt sehr disruptiv unterwegs, denn wir geben Betrieben ein Tool an die Hand, mit dem sie das einfach und eigenständig durchführen können.
