Eine neue Studie zeigt: Fehlzeiten bedeuten mehr als Krankheit. Sie decken Überlastung auf, entlarven schwache Führung, machen fragile Teams sichtbar – und fordern damit strategisches Handeln.
Fehlzeiten galten lange als Randthema der Personalabteilung: Krankmeldung erfassen, Attest prüfen, Rückkehrgespräch führen – fertig. Diese Sicht hält nicht mehr. Die empirische Untersuchung „Umgang mit und Entwicklung von Fehlzeiten in Unternehmen“ von Prof. Dr. Jutta Rump und Anna-Maria Ogermann für das Institut für Beschäftigung und Employability IBE der Hochschule für Wirtschaft und Gesellschaft Ludwigshafen zeichnet ein anderes Bild: Fehlzeiten sind zum strategischen Gradmesser geworden. Sie zeigen, wie belastbar Arbeitsstrukturen sind, wie gut Führung funktioniert, wie stabil Teams arbeiten und wie ernst Unternehmen Prävention nehmen.
Die Zahlen sind deutlich: 89 Prozent der befragten Unternehmen halten Fehlzeiten für relevant, 50 Prozent sogar für sehr relevant. 68 Prozent berichten, dass Fehlzeiten in den letzten zwei bis drei Jahren gestiegen sind. Nur neun Prozent sehen eine Abnahme. Die Untersuchung stützt sich auf 1.030 Teilnehmende aus Unternehmensleitung, HR und Führung – vertreten sind Dienstleistung, Industrie, öffentlicher Dienst und Unternehmen aller Größen. Die Studie bleibt damit keine abstrakte Debatte, sondern blickt in die betriebliche Wirklichkeit.
Die neue Normalität: Kurze Ausfällen prägen den Alltag
Auffällig ist: Die Fehlzeiten steigen nicht nur in einzelnen Bereichen, sondern branchen- und größenübergreifend. Das widerlegt einfache Erklärungen. Es geht nicht nur um mehr Infekte, nicht nur um ältere Belegschaften, nicht nur um junge Generationen, nicht nur um leichtere Krankschreibungen. Die Studie beschreibt Fehlzeiten als Ergebnis eines Zusammenspiels aus medizinischen, institutionellen, kulturellen und organisatorischen Faktoren. Genau darin liegt ihre Brisanz.
In den Unternehmen dominieren kurze Abwesenheiten. 58 Prozent der Befragten nennen Kurzzeitfehlzeiten von ein bis drei Tagen als prägende Form. Mehrtägige Fehlzeiten bis zu zwei oder drei Wochen folgen mit 44 Prozent. Saisonale Häufungen, etwa durch Infektwellen, nennen 24 Prozent, Langzeitfehlzeiten 19 Prozent. Besonders verändert haben sich in den letzten fünf Jahren vor allem kurzzeitige Fehlzeiten mit 39 Prozent sowie mehrtägige Fehlzeiten mit 36 Prozent.
Gesundheitliche Gründe dominieren weiterhin
Das ist wirtschaftlich relevant. Kurzzeitige Ausfälle reißen Lücken in Schichten, Projekten, Kundenbetreuung und Produktion. Sie lassen sich schwer planen, treffen Teams direkt und verschieben Arbeit auf Anwesende. Administrative Routinen greifen zu kurz. Wer nur dokumentiert, dass jemand fehlt, erklärt nicht, warum sich bestimmte Muster häufen.
Die Studie geht tiefer. Sie lässt die Befragten 24 Punkte auf vier Ursachen von Fehlzeiten verteilen: tatsächliche Erkrankungen, leichte gesundheitliche Symptome, individuelles strategisches Verhalten und kollektive informelle Fehlzeitplanung. Das Ergebnis: Tatsächliche körperliche und psychische Erkrankungen bleiben mit durchschnittlich 9,11 Punkten der größte Block. Aber sie erklären nicht alles. Leichte Symptome kommen auf 6,2 Punkte, strategisches Fernbleiben auf 4,68 Punkte, informelle Fehlzeitenplanung auf 4,01 Punkte.
Das ist eine wichtige Korrektur. Die Studie behauptet nicht, Beschäftigte seien massenhaft „unwillig“. Sie zeigt vielmehr: Gesundheitliche Gründe dominieren weiterhin. Zugleich existiert ein relevanter Bereich, in dem Arbeitsumfeld, Bindung, Fairness und Teamdynamik Verhalten beeinflussen.
Krankheit hat ihre soziale Schwelle verändert
Ein zentraler Befund betrifft den veränderten Umgang mit Krankheit seit der COVID-19-Pandemie. 63 Prozent der Befragten stimmen zu, dass die Schwelle zur Krankmeldung gesunken ist. 60 Prozent sehen Krankheit heute weniger tabuisiert als früher. 55 Prozent berichten von größerer Unsicherheit darüber, wann Beschäftigte als arbeitsfähig gelten. 53 Prozent nehmen einen Rückgang von Präsentismus wahr.
Das lässt sich unterschiedlich bewerten. Aus gesundheitlicher Sicht ist weniger Präsentismus kein Rückschritt. Wer krank arbeitet, gefährdet sich, andere und langfristig die eigene Leistungsfähigkeit. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht erzeugt die niedrigere Schwelle neue Planungsrisiken. Wenn leichte Symptome häufiger zu Abwesenheit führen, steigt der Koordinationsaufwand. 62 Prozent der Befragten sehen genau dies: Leichte Symptome führen heute häufiger zu Krankschreibungen als früher. 69 Prozent gehen davon aus, dass telefonische oder digitale Krankschreibungen die Hemmschwelle zur Krankmeldung senken.
Hier liegt der erste Konflikt: Unternehmen brauchen verlässliche Arbeitsfähigkeit. Beschäftigte beanspruchen stärker legitime Selbstfürsorge. Beides ist nachvollziehbar. Die Aufgabe moderner Organisationen besteht nicht darin, den alten Präsentismus zurückzuholen. Sie müssen Arbeit so organisieren, dass Gesundheit und Leistungsfähigkeit nicht gegeneinander stehen.
Fehlzeiten entstehen dort, wo Arbeit schlecht organisiert ist
Die beeinflussbaren Treiber sind der stärkste Teil der Studie. Sie zeigen, wo Unternehmen selbst ansetzen können. 66 Prozent der Befragten sehen zunehmende Arbeitsverdichtung als Ursache dauerhafter Erschöpfung. 62 Prozent erleben die Vielzahl gleichzeitiger Veränderungen als Überforderung. 59 Prozent sagen, Erholungsphasen kommen im Alltag zu kurz. Ebenso viele sehen Informationsflut und permanente Transparenzanforderungen als Belastung. 54 Prozent beobachten, dass Fehlzeiten nach Veränderungsprozessen steigen.
Auch Arbeitszeit und Erreichbarkeit wirken. 67 Prozent sehen ständige Erreichbarkeit als Hindernis für Regeneration. 64 Prozent bewerten lange Pendelzeiten als gesundheitlich belastend. 62 Prozent sehen Schicht- und Nachtarbeit als Risikofaktor. 54 Prozent sagen, Arbeitszeitmodelle lassen zu wenig Raum für Erholung.
Diese Ergebnisse sind unbequem. Sie verschieben Verantwortung zurück in die Organisation. Wer Fehlzeiten senken will, kann nicht nur an die individuelle Disziplin appellieren. Er muss Arbeitslast, Erreichbarkeit, Schichtplanung, Übergaben, Prioritäten und Regeneration prüfen. Fehlzeiten sind damit kein isoliertes HR-Problem, sondern eine Folge betrieblicher Gestaltung.
Die Studie macht Führung zum zentralen Stellhebel
69 Prozent der Befragten schreiben Führungskräften eine wichtige Vorbildfunktion im Umgang mit Krankheit zu. Gleichzeitig sagen 67 Prozent, Führungskräfte erkennen Überlastung oft zu spät. 65 Prozent sehen Anerkennung und Wertschätzung als Faktoren, die Fehlzeiten senken können. 59 Prozent kritisieren, Fehlzeiten würden zu stark administrativ und zu wenig dialogisch behandelt. 54 Prozent berichten, Führungskräfte seien im Umgang mit Fehlzeiten teilweise unsicher.
Das ist ein hartes Urteil. Viele Unternehmen haben Regeln, Prozesse und Formulare. Was oft fehlt, ist die Fähigkeit, früh, konkret und respektvoll über Belastung, Leistungsfähigkeit und Fairness zu sprechen. Führung wird damit nicht weicher, sondern anspruchsvoller. Sie muss unterscheiden: Wer ist krank? Wer ist überlastet? Wo entstehen ungerechte Lasten? Wo arrangiert sich ein Team, indem es Fehlzeiten informell verteilt? Wo wird Abwesenheit zum stillen Protest? Gerade diese letzte Frage führt in den sensibelsten Bereich der Studie.
Strategisches Fehlen ist kein Randphänomen
Mehr als die Hälfte der Unternehmen nimmt strategisches Abwesenheitsverhalten mindestens in mittlerem Umfang wahr. 37 Prozent berichten von einem mittleren, 19 Prozent von einem hohen Ausmaß. Nur acht Prozent sehen ein solches Verhalten gar nicht. Die Studie definiert strategisches Abwesenheitsverhalten als bewusstes Fernbleiben ohne zwingende medizinische Arbeitsunfähigkeit, um eigene Interessen zu verfolgen oder Belastungen zu regulieren.
Noch deutlicher wird das Bild bei informeller Fehlzeitenplanung. 35 Prozent der Unternehmen berichten von einem mittleren Ausmaß, 19 Prozent von einem hohen Ausmaß, 29 Prozent von einem geringen Ausmaß. Nur 15 Prozent nehmen solche Absprachen nicht wahr. Gemeint sind teaminterne, nicht formalisierte Absprachen, durch die Abwesenheiten außerhalb offizieller Regeln koordiniert oder legitimiert werden.
Strategisches Fehlen entsteht nicht im luftleeren Raum
Die Studie liefert dafür keine moralische Abrechnung, sondern eine Organisationsdiagnose. Informelle Fehlzeitenplanung tritt besonders häufig bei geringem Zusammenhalt, ungelösten Konflikten und belastenden Teamsituationen auf. Als Motive nennen die Befragten wahrgenommene Ungerechtigkeit mit 40 Prozent, fehlende Führung mit 33 Prozent, dysfunktionalen Teamzusammenhalt mit 30 Prozent und Ausgleich empfundener Überlastung mit 30 Prozent. 29 Prozent deuten solche Absprachen als stillen Protest gegen belastende Arbeitsbedingungen.
Das ist der entscheidende Punkt: Strategisches Fehlen wächst dort, wo Bindung schwach ist, Fairness fraglich erscheint und Führung Lücken lässt. Die Studie zeigt zudem eine Wechselwirkung: Je stärker Teams Fehlzeiten informell abstimmen, desto häufiger tritt bewusstes Abwesenheitsverhalten auf. In stark informell organisierten Kontexten steigt der Anteil deutlich.
Die Gegenposition: Ohne klare Regeln geht es nicht
Wer Fehlzeiten nur als Kultur- und Führungsthema beschreibt, unterschätzt die wirtschaftliche Realität. Unternehmen müssen Leistung sicherstellen, Kundenqualität halten, Produktivität sichern und Kosten begrenzen. In der Studie nennen 21 Prozent die Reduktion fehlzeitenbedingter Kosten und ebenfalls 21 Prozent den Erhalt der Produktivität als Ziel des Fehlzeitenmanagements. 23 Prozent nennen die Sicherstellung der Leistungsfähigkeit des Betriebs. Diese Perspektive ist legitim.
Auch klare Regeln haben Gewicht. 74 Prozent der Unternehmen kommunizieren Regeln und Erwartungen im Umgang mit Fehlzeiten transparent. 72 Prozent verfügen über verbindliche Regelungen bei Fehlzeitenmissbrauch. 70 Prozent verlangen eine Krankmeldung ab dem ersten Krankheitstag. 68 Prozent achten auf eine einheitliche Anwendung über Bereiche und Hierarchien hinweg. 62 Prozent führen Rückkehrgespräche.
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Eine Illusion, Fehlzeiten über Druck zu senken
Die Gegenposition lautet daher: Vertrauen allein reicht nicht. Wer strategisches Verhalten und informelle Absprachen ignoriert, belastet die Anwesenden, gefährdet Fairness im Team und erhöht Kosten. Eine Organisation, die Fehlzeiten nur verständnisvoll begleitet, aber Missbrauch nicht adressiert, sendet ein falsches Signal.
Doch auch die harte Linie hat Grenzen. Anreiz- und Sanktionsinstrumente setzen Unternehmen laut Studie seltener ein und bewerten sie zurückhaltender als Maßnahmen zu Führung, Organisation oder Prävention. Gesundheits- oder Anwesenheitsprämien nutzen 54 Prozent, variable Vergütungsbestandteile mit Fehlzeitenbezug 48 Prozent, finanzielle Sanktionen bei Fehlzeitenmissbrauch 47 Prozent. Ihre Wirksamkeit bleibt insgesamt schwächer. Das spricht nicht gegen Konsequenz. Es spricht gegen die Illusion, Fehlzeiten ließen sich vor allem über Druck senken.
Externe Regeln helfen – und können schaden
Auch bei externen Rahmenbedingungen zeigt die Studie Ambivalenz. 72 Prozent der Befragten halten eine verpflichtende ärztliche Krankschreibung ab dem ersten Krankheitstag für wirksam. 71 Prozent sehen bessere Prävention und Versorgung im Gesundheitssystem als wirksam. 64 Prozent sehen strengere Vorgaben zur telefonischen oder digitalen Krankschreibung als potenziellen Hebel. 63 Prozent bewerten Veränderungen bei der Lohnfortzahlung, etwa einen Karenztag, als eher oder sehr wirksam. 59 Prozent sehen stärkere Kontrollen durch Krankenkassen oder medizinischen Dienst als wirksam.
Gleichzeitig benennen die Unternehmen erhebliche Risiken. 55 Prozent fürchten eine Verschlechterung des Betriebsklimas. 46 Prozent befürchten mehr Präsentismus. 40 Prozent sehen die Gefahr höherer sozialer Ungleichheit. 37 Prozent erwarten Vertrauensverlust zwischen Mitarbeitenden und institutionellen Systemen. Nur sechs Prozent sehen keine wesentlichen Risiken.
Das ist wirtschaftlich bedeutsam. Strengere Regeln können Fehlzeiten kurzfristig senken oder zumindest sichtbarer machen. Sie können aber auch dazu führen, dass Menschen krank arbeiten, Belastungen verschleppen und Vertrauen verlieren. Dann sinkt vielleicht die Abwesenheitsquote, während Leistungsfähigkeit, Qualität und Bindung leiden. Ein niedriger Krankenstand ist kein Erfolg, wenn er durch Angst, Druck oder verdeckte Überlastung erkauft wird.
Viele Unternehmen handeln noch zu spät
Der größte Schwachpunkt liegt im Reifegrad des Fehlzeitenmanagements. 41 Prozent der Unternehmen arbeiten nur teilweise systematisch. 32 Prozent handeln überwiegend reaktiv. Präventive Ansätze verfolgen 20 Prozent, strategische lediglich sieben Prozent. Gleichzeitig halten 71 Prozent Fehlzeiten zumindest teilweise für steuerbar. Rund 60 Prozent sind zuversichtlich, Fehlzeiten künftig wirksam steuern zu können. Diese Zuversicht hängt jedoch stark vom eigenen Vorgehen ab: Präventive und strategische Ansätze gehen mit höherer Sicherheit einher, reaktive Ansätze mit mehr Unsicherheit.
Die Studie zieht eine klare Managementbotschaft: Fehlzeitenmanagement darf nicht erst beginnen, wenn Menschen fehlen. Es muss dort ansetzen, wo Fehlzeiten entstehen – in Arbeitsbedingungen, Führung, Teamkultur, Belastungssteuerung und Fairness.
Wirksam sind nicht einzelne Instrumente, sondern ein System. Dazu gehören klare Regeln, konsequente Anwendung, frühe Gespräche, qualifizierte Führungskräfte, bessere Personal- und Schichtplanung, flexible Arbeitszeiten, Vertretungsregeln, BEM, BGM, Angebote zur psychischen und physischen Gesundheit, Konfliktmanagement und Maßnahmen gegen Anonymität. Besonders relevant: Team und Kultur bewerten die Befragten als vergleichsweise wirksame Ansätze.
Fehlzeiten sind die Rechnung für schlechte Organisation – aber nicht nur
Die Studie liefert keine bequeme Erzählung. Fehlzeiten sind nicht bloß Krankheit. Sie zeigen auch Überlastung, schwache Bindung, ungelöste Konflikte, informelle Praktiken und strategisches Verhalten. Sie entstehen im Spannungsfeld aus gesellschaftlichem Wandel, Demografie, vereinfachter Krankschreibung, veränderten Gesundheitsnormen und betrieblicher Organisation.
Für Unternehmen heißt das: Wer Fehlzeiten nur kontrolliert, verliert den Blick auf Ursachen. Wer Fehlzeiten nur versteht, verliert den Blick auf Verantwortung. Notwendig ist beides: klare Regeln und kluge Prävention, Vertrauen und Konsequenz, Dialog und Daten, Gesundheitsmanagement und Organisationsentwicklung.
Was in Organisationen macht Abwesenheit wahrscheinlicher als Anwesenheit?
Fehlzeitenmanagement ist keine administrative Pflicht. Es ist ein Prüfstein für die Führungsfähigkeit eines Unternehmens. Wo Arbeit fair organisiert ist, Belastung früh erkannt wird, Teams stabil sind und Regeln gelten, sinkt die Wahrscheinlichkeit, dass Abwesenheit zur Ausweichstrategie wird. Wo Unternehmen dagegen nur reagieren, werden Fehlzeiten zum Symptom einer tieferen Schwäche.
Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht: Wie bekommen wir Menschen schneller zurück an den Arbeitsplatz? Die bessere Frage lautet: Was in unserer Organisation macht Abwesenheit wahrscheinlicher als Anwesenheit?
