Das Nachfolgemanagement ist neben der Personalentwicklung und -akquise eine der wichtigsten Aufgaben personeller Arbeit. Und trotzdem wird es noch immer nicht ausreichend umgesetzt.
Ein Gastbeitrag von Helena Kiß
Während die Auswahl und der Anforderungsprozess in der Rekrutierung und Entwicklung von Führungskräften umfassend diskutiert wird, wird die Wichtigkeit des Nachfolgemanagements leider immer noch oft unterschätzt. Denn Entwicklungsprozesse für Führungskräfte in Unternehmen zielen oftmals darauf ab, sie allumfassend für ihre Position „auszurüsten“ und sie optimal zu fördern. Gleichzeitig muss das Personal aber so weiterentwickelt werden, dass eine reibungslose Nachfolge für Schlüsselpositionen im Unternehmen gegeben ist. Und hierfür bedarf es einer Planung, welche das Personal mit den zu besetzenden Stellen abgleicht und für das Unternehmen mögliche Potenzialträger so entwickelt, dass diese bereit sind für eine Nachfolge.
1. Phase: Anforderungen identifizieren
In der Praxis gliedert sich das Nachfolgemanagement oft in drei Phasen: In einer ersten Phase werden Schlüsselpositionen des Unternehmens identifiziert und untersucht, welche Anforderungen das Unternehmen an potenzielle Nachfolger für diese Position stellt. Gleichzeitig wird geprüft, welche äußeren, sprich gesetzlich und gesellschaftlich-politischen Anforderungen für die zu besetzende Position vorliegen. Dabei wird analysiert, wie weit die Eigenschaften bereits bei der bestehenden Belegschaft vorliegen, denn ein idealer Nachfolger sollte ähnliche oder kompatible Eigenschaften zu seinem Vorgänger aufweisen. So nämlich gestaltet sich der Übergang für alle Beteiligten so problemlos wie möglich.
2. Phase: Vakanzen vorausplanen
Die zweite Phase prüft, in welchem Zeitraum oder mit welchem Risiko eine besetzte Stelle vakant werden kann. Ist beispielsweise eine Altersnachfolge oder ein Ausfall aufgrund von Krankheit bzw. Versetzung absehbar, sollte frühzeitig ein geeigneter Nachfolger vorbereitet werden. Besonders in den oberen und obersten Führungsebenen aber ist eine solche Planung oft nur schwer vorhersehbar.
3. Phase: Talentpool pflegen
Dies führt zum dritten und ressourcenaufwändigsten Punkt, dem Talentpool, dessen Kernfunktion die Identifikation und Entwicklung von geeigneten Leistungsträgern für Nachfolge- bzw. Führungspositionen ist. Denn durch die frühzeitige Identifikation von besonderen Leistungsträgern kann ein Unternehmen nicht nur Schlüsselpositionen und Ressorts schon früh absichern und neu besetzen. Ein Talentpool bietet zudem einem Überblick über das vorhandene Personal – und so ist auf spontane Veränderungen zeitnah mit einem „best match“ zu reagieren.
Während das Nachfolgemanagement historisch als eingestaltige Theorie dargestellt wurde (von Mahler und Wrightnour 1973), findet heutzutage eine genauere Unterscheidung in verschiedene Prozesse innerhalb des Nachfolgemanagements – nämlich in replacement planning (Ersatzbedarfsplanung) und succession planning (Nachfolgeplanung) – statt. Während replacement planning dabei die gezielte Ausbildung und Entwicklung eines stellenspezifischen Nachfolgers beschreibt, stellt succession planning die Erstellung eines Pools aus Potenzialträgern entlang der Führungshierarchie des Unternehmens dar – welcher jede anfallende Vakanz auf Führungspositionen besetzen kann.
Gefahr einer Gleichartigkeit von Führungspersonen
Und trotz der Vorteile des Nachfolgemanagements für Unternehmen und Mitarbeiter, wird es noch immer nicht ausreichend umgesetzt. Grund ist unter anderem die Angst, dass Führungspositionen durch eine zu rigide Vorgabe an Anforderungen und Eignung zu stark in ihrer Funktion eingeschränkt sind – mit der Gefahr einer Gleichartigkeit von Führungspersonen, da Vorgänger stets als Idealzustand für ihre Nachfolger gesehen werden. Dies könnte dafür sprechen, keinerlei Anforderungen an nachfolgende Führungskräfte in dieser Art zu stellen und ausschließlich entsprechend der Fähigkeiten vakante Positionen zu besetzen.
Diesem Trend aber können Unternehmen durch die Angliederung des Nachfolgemanagements an das Veränderungsmanagement entgegenwirken. Denn wird die Einsetzung einer Führungskraft im Nachfolgemanagement als Eingriff bzw. Optimierung eines Prozesses betrachtet, eröffnen sich neue Möglichkeiten zur Verbesserung der Unternehmensführung. Neue Führungskräfte können dann zum Beispiel dazu dienen, neue Impulse auf Führungsebene zu setzen, die Kommunikation zwischen Abteilungen aufzufrischen oder Erfahrungen aus anderen Bereichen eines Unternehmens in eine Position oder Abteilung zu übertragen. Bei dieser Betrachtung handelt es sich um interne Besetzungen, denn die Nachfolge durch unternehmensexterne Bewerber bringt für das Nachfolgemanagement oft nur einen sehr geringen Gewinn und kompliziert die Durchsetzung angestrebter Veränderungen. Ein externer Bewerber beispielsweise kann nicht sein gesammeltes Wissen über Strukturen innerhalb des Unternehmens anwenden, sondern muss sich selbst und seine Position zunächst im Unternehmen verorten.
Unternehmenswerte über Generationen hinweg vermitteln
Um erfolgreich zu sein, müssen solche Vorhaben, wie andere Personalentwicklungsprozesse auch, langfristig geplant und sukzessive beobachtet werden. Daher ist eine Instanz ratsam, welche vor Beginn der Nachfolgerselektion und -entwicklung eine zu besetzende Position genau analysiert und gegebenenfalls Gespräche zur besseren Abstimmung zwischen an der Position Beteiligten führt. Denn unterstellte Mitarbeiter und Vorgesetzte können in einer Stakeholder-Analyse ihre eigenen Ansichten in die Anforderungen der Funktionsbeschreibung einfließen lassen, um so den optimalen Nachfolger zu erhalten.
Eine andere Möglichkeit sind sogenannte Talent-Konferenzen: Hier werden bereits ausgewählte Kandidaten von bestehenden Führungskräften interviewt und geprüft. Der Ansatz lautet dabei, dass etwa ein Abteilungsleiter seine angehenden Führungskräfte und spätere Nachfolger selbst wählt und somit zum Bestand des Unternehmens beiträgt. Gleichzeitig werden so Unternehmenswerte über Generationen hinweg vermittelt, was besonders in Traditionsunternehmen einen besonderen Stellenwert einnimmt.
Zukunftsperspektiven für sehr gefragte Potenzialträger
Weiter ist ratsam, solche Personalwechsel mit kontinuierlichen Evaluationen und Beratungs- und Feedbackmöglichkeiten zu versehen. So sind die neu zu besetzten Führungspositionen fähigkeitsgerecht auf ihre Anforderungen und Möglichkeiten zu entwickeln. Ferner ist ein solcher Feedbackprozess auch wichtig für den Ausbau von Funktionen, da bei mehrfacher Neubesetzung von Positionen bereits Erfahrungswerte von vorhergehenden Nachfolgern vorliegen – wovon ein Personalwechsel stets profitiert.
Letztlich bietet eine besondere Instanz für Nachfolgeplanung auch einen guten Ansatz, um Potenzialträger langfristig an das Unternehmen zu binden. Aufstieg und Fürsorge sind durch ein Nachfolgemanagement sichtbar und erfahrbar und bieten so eine direkte Verbindung zum eigenen Leistungsstand. Somit werden für die sehr gefragten Potenzialträger Zukunftsperspektiven geschaffen, was für Unternehmen und Angestellte zu einem besonderen Vertrauensverhältnis führt.
Notwendiges Grundpotenzial verwalten
Als Ideal-Weg erweist sich damit eine Mischform aus succession planning und replacement planning, bei der aus einem bestehenden Pool an Potenzialträgern einzelne Ideal-Nachfolger gewählt und auf eine spezifische Stelle weiterentwickelt werden können. Abhängig von ihrer bisherigen Ausbildung und den Erfahrungen bei der Besetzung einer Position, sind die Stärken und Eigenschaften eines Potenzialträgers bekannt und können sukzessive für die zu besetzende Stelle weiter geformt werden. Zusätzlich bietet diese Form auch die Möglichkeit, Veränderungsprozesse im Unternehmen auf personeller Ebene zu unterstützen und weiterzuentwickeln, da das notwendige Grundpotenzial im Pool verwaltet wird und somit bekannt ist, ob ein geeigneter Nachfolger in einem zu verändernden Bereich existiert.
Abschließend bleibt zu bemerken, dass die Auswirkungen von verschiedenen Ansätzen zur Nachfolge von Führungspositionen noch weiterer Forschung bedürfen. Je nach Unternehmenslage und Aufbau der Personalfolge werden auch interne Gesichtspunkte, wie etwa angewandte Gütekriterien für erfolgreiche Führung, Formen der Führung im Unternehmen und Förderungsmaßnahmen für Führungskräfte Ausschlag geben, wie effektiv Veränderungsprozesse durch eine Nachbesetzung unterstützt werden können.
Helena Kiß ist als Referentin in der Personal- und Führungskräfteentwicklung bei der Frankfurter Privatbank Hauck & Aufhäuser tätig. Aktuell nimmt die Expertin am postgradualen PhD-Programm der Comenius Universität in Bratislava mit dem Forschungsschwerpunkt „Kompetenzmodelle für erfolgreiche Führung“ teil.
