Die EU verpflichtet Unternehmen, Gehälter offenzulegen. Frank Wippermann erklärt, warum gerechte Bezahlung keine Frage der Haltung ist, sondern den Umbau von Stellenbewertungen, Gehaltsstrukturen und Führungsprinzipien erfordert.
Unternehmen sprechen gern von Fairness, doch bei Gehältern endet die Offenheit oft abrupt. Hier setzt der Organisationsberater Frank Wippermann an. In seinem Buch „Klares Garding-System – Transparentes Gehalt“ beschreibt er Entgelttransparenz nicht als moralische Geste, sondern als radikalen Umbau der Vergütungslogik. Der Anlass ist klar: In Europa, besonders in Deutschland, klafft weiterhin eine Gender-Pay-Gap. Die EU-Entgelttransparenzrichtlinie reagiert darauf mit verbindlichen Vorgaben. Für Wippermann steht nicht die Frage im Raum, „ob“ Unternehmen handeln, sondern „wie gut“ sie auf diese neue Realität vorbereitet sind.
Der Ausgangspunkt des Buchs ist ein Problem, das tiefer reicht als einzelne Fehlentscheidungen. Frauen leisten im Beruf genauso viel wie Männer, verdienen aber im Schnitt weniger. Wippermann unterscheidet zwischen unbereinigter und bereinigter Gender-Pay-Gap und macht damit klar: Es geht nicht nur um Zahlen, sondern um Strukturen. Der Grundsatz „gleiches Entgelt für gleiche oder gleichwertige Arbeit“ gilt in Europa seit Jahrzehnten. Dass er heute mit Nachdruck durchgesetzt werden muss, zeigt für Wippermann, dass dieser Rechtsgrundsatz die betriebliche Praxis nie wirklich durchdrungen hat.
Die EU-Richtlinie verändert die Spielregeln
Wippermann fasst die Konsequenzen präzise zusammen: Unternehmen müssen Einstiegsgehälter oder Gehaltsspannen vor Bewerbungsgesprächen offenlegen, Beschäftigte über die Kriterien der Entgeltfestlegung informieren, Durchschnittsentgelte vergleichbarer Tätigkeiten ausweisen und geschlechtsspezifische Entgeltgefälle melden. Überschreitet ein nicht erklärbares Gefälle in einer Gruppe 5 Prozent und bleibt es länger als sechs Monate bestehen folgt eine gemeinsame Entgeltbewertung mit der Arbeitnehmervertretung. Hinzu kommen Beweislastumkehr, Schadensersatzansprüche und Sanktionen. Wippermann zeigt die Richtlinie nicht als abstrakten Rechtsakt, sondern als klaren Organisationsbefehl.
Die Stärke des Buchs liegt darin, die Debatte aus der Sphäre der Parolen in die Architektur betrieblicher Systeme zu holen. Für Wippermann entsteht Entgeltgerechtigkeit nicht aus guter Absicht, sondern aus präziser Stellenbewertung. Der Kern der Richtlinie liegt für ihn in der objektiven, geschlechtsneutralen Bewertung von Arbeit. Das Buch nennt vier Pflichtkriterien unmissverständlich: Kompetenzen, Belastungen, Verantwortung und Arbeitsbedingungen. Besonders betont Wippermann, dass soziale Kompetenzen nicht unterbewertet werden dürfen. Das ist mehr als eine sprachliche Ergänzung – es ist ein Angriff auf tradierte Systeme, die körperliche Stärke, Führungsverantwortung oder technische Anforderungen hoch gewichten, soziale und fürsorgliche Aspekte jedoch abwerten.
Gleichwertigkeit begründen, nicht behaupten
Hier wird das Buch scharf – und zu Recht. Wippermann kritisiert, dass viele Systeme diese Schieflage reproduzieren. Er spricht von Bewertungsmodellen, die „Macho-Kriterien“ bevorzugen, während Verantwortung für Menschen oder soziale Kompetenz systematisch zu wenig Punkte erhalten. Besonders treffend ist seine Diagnose, warum sich daran so wenig ändert: Unternehmen kopieren vermeintliche Best Practices, statt ihre Systeme zu hinterfragen. Beratungsfirmen verstärken diese Tendenz oft noch, weil ihre Modelle „männliche“ Kriterien dominieren. Diese Kritik ist zentral, denn sie zeigt, wie professionelle Systeme Ungerechtigkeit nicht nur dulden, sondern stabilisieren.
Aus dieser Analyse entwickelt Wippermann die Lösung. Er bewertet gängige Verfahren der Stellenbewertung und zieht eine klare Linie: Nicht alles, was verbreitet ist, entspricht der Richtlinie. Lohngruppen- und Rangfolgeverfahren hält er für unzureichend, weil sie Stellen pauschal oder nur relativ einordnen. Es fehlt die analytische Tiefe, um gleichwertige Arbeit anhand der geforderten Kriterien sauber zu bewerten. Für Wippermann steht deshalb die analytische Stellenbewertung im Mittelpunkt, insbesondere differenzierte Verfahren wie Rangreihen- und Stufenwertzahlverfahren. Nur sie können den „Wert der Arbeit“ so präzise erfassen, dass Gleichwertigkeit nicht behauptet, sondern belegt wird.
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Verlustängste und Misstrauen
Das Buch bleibt erfreulich konkret. Es beginnt nicht bei Excel-Tabellen, sondern bei der Stellenbeschreibung. Erst wenn klar ist, was eine Stelle tatsächlich ausmacht, lässt sich ihr Wert fair bewerten. Von dort führt Wippermann über Ankerstellen, Kriterien, Skalen und Bewertungslogiken zu einer Job-Architektur mit Grades und Bändern. Sein Ziel: ein System, in dem der Punktwert einer Stelle und das tatsächliche Gehalt übereinstimmen. Besonders stark ist die Passage, in der er den Abgleich mit der bestehenden Gehaltspraxis beschreibt. Wippermann zeigt, dass inkonsistente Gehaltsstrukturen nicht nur unfair, sondern auch kommunikativ unhaltbar sind. Wenn auf demselben Gehaltsniveau Stellen von Verkäufer:in bis Filialleiter:in liegen oder innerhalb einer Gruppe Gehaltsunterschiede von 70 Prozent bestehen, ist das weder sachlich erklärbar noch organisatorisch stabil.
Seine Kritik am naturalistischen Fehlschluss trifft ins Schwarze vieler Vergütungssysteme. Das bisherige Ist einfach zum Soll zu erklären, nur weil es historisch gewachsen ist, hält Wippermann für einen gravierenden Fehler. Ein Bändermodell darf keine alten Zufälle konservieren. Es muss konsistent sein und Ausreißer systematisch abbauen. Gleichzeitig romantisiert das Buch die Transformation nicht. Wer bislang unterbezahlt war, wird die neue Gerechtigkeit als Verlust erleben, während Unterbezahlte Frust und Misstrauen abbauen müssen. Wippermann benennt diese Konflikte nüchtern.
„Wenig Motivation durch Entgelt“
Ebenso wichtig ist seine zweite große Korrektur: Entgelt ist mehr als das Grundgehalt. Wippermann entfaltet das Vergütungssystem in mehrere Elemente – von anforderungsbezogenem Entgelt über Zulagen und Vergünstigungen bis zu verhaltens- und erfolgsabhängigen Komponenten. Wer nur das Fixgehalt betrachtet, übersieht Mechanismen, die Ungleichheit verdeckt fortschreiben. Deshalb fordert das Buch ein Reporting, das tiefer geht – bis auf die Ebene einzelner Entgeltelemente, Stellengruppen und Organisationseinheiten. Nur so wird sichtbar, ob das Problem im Zulagensystem, in Bonifikationen oder in Verhaltenseinschätzungen liegt.
Bemerkenswert ist, dass Wippermann Entgelt nicht überschätzt. Der Übergang zum Change-Management trägt programmatisch den Satz „Wenig Motivation durch Entgelt“. Das ist kein Widerspruch, sondern die Reifeprüfung des Buchs. Faire Bezahlung ist notwendig, ersetzt aber weder gute Führung noch eine tragfähige Organisation. Wer Entgelttransparenz nur als Vergütungsprojekt versteht, wird scheitern. Deshalb endet das Buch konsequent nicht bei Stellenbewertung und Reporting, sondern bei einem Change-Programm.
Ein neues Entgeltsystem verändert die Organisation
Dieses Change-Programm ist der strategisch klügste Teil des Buchs. Wippermann verbindet Projekt-, Kommunikations- und Change-Seite mit Kultur, Struktur und Strategie der Organisation. Daraus entstehen neun Handlungsfelder. Der Clou: Entgeltsysteme werden nicht nur technisch eingeführt, sondern kulturell übersetzt, formal verankert und informell begleitet. Dazu gehören eine Gender-Pay-Gap-Policy, Selbstverpflichtungen zur Transparenz, Handreichungen für Führungskräfte und weitere Maßnahmen, die Wirksamkeit und Akzeptanz verbinden. Wippermann macht klar: Ein neues Entgeltsystem verändert Erwartungen, Machtverhältnisse und Selbstbilder. Wer das ignoriert, baut vielleicht ein korrektes System – aber kein tragfähiges.
Das Problem ist nicht nur die Lohnlücke, sondern die Blindheit von Systemen, die Ungleichheit als Normalität verwalten. Die Entgelttransparenzrichtlinie erzwingt Transparenz und Vergleichbarkeit. Die Lösung liegt in einem klaren Garding-System: analytische Stellenbewertung, konsistente Bänder, differenziertes Reporting und ein Change-Management, das Konflikt nicht kaschiert, sondern gestaltet. Wippermann moralisiert nicht, er konstruiert. Und er zeigt, dass Entgeltgerechtigkeit nur dann belastbar wird, wenn sie in Kriterien, Verfahren, Strukturen und Kommunikation übersetzt wird.
