Eine Kündigung ist kein Verwaltungsakt

Viele Entlassungen laufen kurz, formal und ohne echte Erklärung ab. Der Kündigungsreport 2026 zeigt, warum schlechte Trennungen Vertrauen, Kultur und Arbeitgebermarke beschädigen.

Entlassungen gehören zu den härtesten Momenten im Arbeitsleben. Für Unternehmen sind sie oft Teil einer Restrukturierung, einer wirtschaftlichen Korrektur oder einer strategischen Neuausrichtung. Für Beschäftigte bedeuten sie einen Bruch. Sie verlieren nicht nur ihren Arbeitsplatz, sondern auch Sicherheit, Alltag, Zugehörigkeit und manchmal das Vertrauen in Führung.

Der Kündigungsreport 2026 von HR WORKS zeigt, wie groß diese Lücke ist. Unternehmen behandeln Trennungen oft wie einen formalen Vorgang. Beschäftigte erleben sie als emotionalen Einschnitt. Genau darin liegt das Problem: Nicht jede Kündigung lässt sich vermeiden. Aber die Art, wie ein Unternehmen sie ausspricht, entscheidet darüber, ob Betroffene sie als hart, aber nachvollziehbar erleben oder als respektlos, überrumpelnd und beschädigend.

Die Studie untersucht, wie Entlassungen in Deutschland aus Sicht der Beschäftigten ablaufen. Im April 2026 wurden insgesamt 6.093 Beschäftigte zwischen 18 und 69 Jahren befragt. 825 von ihnen wurden in den vergangenen fünf Jahren entlassen. Diese entlassenen Befragten waren im Durchschnitt 45 Jahre alt. Die Studie erfasst kleine Unternehmen ebenso wie Großunternehmen.

KI taucht häufiger als Kündigungsgrund auf

Schon der Ausgangspunkt ist bemerkenswert: In Deutschland gibt es bisher keine einheitliche amtliche Statistik dazu, wie viele Beschäftigte jedes Jahr entlassen werden, warum sie entlassen werden und wie diese Trennungen konkret ablaufen. Der Report schließt diese Lücke nicht vollständig. Er macht aber sichtbar, was sonst meist im Verborgenen bleibt: die Qualität des Trennungsprozesses.

13,5 Prozent der Befragten wurden in den vergangenen fünf Jahren entlassen. Hochgerechnet auf rund 35 Millionen sozialversicherungspflichtig Beschäftigte wären das fast fünf Millionen Menschen. Nach 2021 ging der Anteil der Entlassungen zunächst zurück. Seit 2024 steigt er aber wieder deutlich. Für 2025 weist die Studie einen Anteil von 25 Prozent aus, nach 22 Prozent im Vorjahr.

Am häufigsten nennen die Entlassenen betriebsbedingte Gründe. 38 Prozent führen sie an. Dahinter folgen Restrukturierungen: 15,6 Prozent verweisen auf Stellenabbau, 7,2 Prozent auf eine strategische Neuausrichtung. Leistung und Verhalten spielen jeweils bei knapp einem Achtel der Entlassenen eine Rolle. Auffällig ist ein neuerer Faktor: KI taucht häufiger als Kündigungsgrund auf. 2021 lag der Anteil bei gut einem Prozent, 2025 schon bei rund acht Prozent. Im Durchschnitt sagen sechs Prozent aller Entlassenen, ihre Stelle sei durch KI-Entwicklungen überflüssig geworden.

In vielen Unternehmen werden Probleme zu spät, zu selten oder nicht offen angesprochen

Das ist wirtschaftlich relevant. Unternehmen bauen Stellen nicht nur ab, weil sie schlecht führen. Sie reagieren auf Kosten, Märkte, Strategien, Automatisierung und technologische Verschiebungen. Wer realistisch auf Kündigungen blickt, darf deshalb nicht so tun, als ließe sich jede Trennung durch bessere Kommunikation verhindern. Das wäre naiv. Wenn sich ein Geschäftsmodell verändert, Stellen wegfallen oder Strukturen neu zugeschnitten werden, kann ein Unternehmen nicht allein aus Rücksicht an jeder Position festhalten.

Gerade deshalb wird die Qualität des Prozesses wichtiger. Wer Menschen gehen lassen muss, braucht Klarheit, Vorbereitung und Haltung. Der Report zeigt: Genau daran fehlt es oft.

Mehr als jede:r Vierte wurde ohne jedes Warnsignal entlassen. Es gab kein Feedbackgespräch, keine Abmahnung, keinen Hinweis. Für die Betroffenen kommt der Bruch also nicht nur hart, sondern auch unerwartet. Das ist mehr als ein Kommunikationsfehler. Es zeigt, dass viele Unternehmen Probleme offenbar zu spät, zu selten oder gar nicht offen ansprechen.

Entlassen wird häufig, gut entlassen selten

Im Kündigungsgespräch setzt sich dieses Muster fort. 53 Prozent der Gespräche verlaufen rein formal. Nur 34 Prozent der Betroffenen können ihre Sicht schildern. Nur 36 Prozent bekommen Raum für Fragen. Bei 40 Prozent ist das Gespräch nach fünf Minuten beendet. Nicht einmal die Hälfte fühlt sich respektvoll behandelt. Das ist der Kern der Studie: Entlassen wird häufig, gut entlassen selten.

Besonders aufschlussreich ist, dass es nach den Daten offenbar weniger darauf ankommt, wer die Kündigung ausspricht. Ob direkte Führungskraft, Geschäftsführung oder HR-Abteilung: Nur rund jede:r Zweite erlebt den Umgang als respektvoll. Das verweist auf ein strukturelles Problem. Das Hauptproblem sind nicht einzelne Personen, sondern der Prozess. Wenn Trennungsgespräche schlecht vorbereitet, zu kurz, zu formal oder ohne Raum für Reaktionen geführt werden, kann auch eine erfahrene Führungskraft nur begrenzt Vertrauen retten.

Die Daten zeigen zudem, wie stark die Form der Kommunikation nachwirkt. Wer schriftlich von seiner Entlassung erfuhr, leidet heute mehr als doppelt so häufig an Nachwirkungen wie jemand, der persönlich informiert wurde. Die Studie nennt Wut, Kränkung und Selbstzweifel. Bei schriftlicher Übermittlung liegt der Anteil bei 27 Prozent, bei persönlicher Information bei elf Prozent.

Wer Menschen respektlos verabschiedet, sendet ein Signal an alle, die bleiben

Das ist kein weiches Thema. Es betrifft die Arbeitgebermarke. Wut aus schlechten Trennungen richtet sich oft gegen Unternehmen und Führung. Sie bleibt nicht im Raum des Kündigungsgesprächs. Sie wirkt nach außen: in Bewerbungsportalen, in Gesprächen mit ehemaligen Kolleg:innen und in der öffentlichen Wahrnehmung. Wer Menschen respektlos verabschiedet, beschädigt nicht nur eine einzelne Beziehung. Er sendet ein Signal an alle, die bleiben.

Die Studie zeigt zugleich eine Ambivalenz, die oft übersehen wird: Die häufigste Emotion nach einer Entlassung ist nicht Wut, sondern Erleichterung. 32 Prozent der Betroffenen sagen, sie seien nach dem Gespräch erleichtert gewesen. Knapp die Hälfte sagt rückblickend, die eigene Lebensqualität habe sich durch die Entlassung verbessert.

Das ist ein starker Befund. Er legt nahe, dass viele Arbeitsverhältnisse schon vor der Kündigung belastet waren. Eine Entlassung kann dann der schmerzhafte Endpunkt einer Entwicklung sein, die schon länger nicht mehr funktioniert hat. Für Unternehmen ist das eine unbequeme Erkenntnis. Wenn Beschäftigte nach einer Kündigung Erleichterung empfinden, gab es vorher womöglich zu viel Druck, zu wenig Unterstützung oder zu wenig Perspektive im System.

Eine Kündigung beginnt nicht erst im Kündigungsgespräch

Fast genauso verbreitet ist Wut. Beinahe jede:r Dritte ist nach der Entlassung wütend auf den Arbeitgeber oder die direkte Führungskraft. Als wichtigsten Auslöser nennen die Befragten fehlende Unterstützung durch die Führungskraft während des Anstellungsverhältnisses. Der zweithäufigste Grund ist das Gefühl, die Führungskraft habe auf die Entlassung hingearbeitet.

Das zeigt: Eine Kündigung beginnt nicht erst im Kündigungsgespräch. Sie beginnt viel früher, in der Art, wie Führung Erwartungen klärt, Konflikte anspricht, Leistung bewertet und Unterstützung bietet. Wer über Monate keine ehrlichen Gespräche führt und dann in fünf Minuten eine Kündigung überbringt, darf sich über Wut nicht wundern.

Besonders problematisch ist eine fehlende Begründung. Jede:r Siebte erhielt keine Erklärung für die Entlassung. Die Folgen sind erheblich: Fast jede:r Zweite aus dieser Gruppe war zum Zeitpunkt der Befragung noch auf Jobsuche. Unter denjenigen mit Begründung suchten dagegen noch 23 Prozent nach einem neuen Job. Wer schon eine neue berufliche Perspektive gefunden hatte, brauchte dafür im Schnitt fünf bis sechs Monate.

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Die meisten Kündigungsgespräche dauern höchstens zehn Minuten

Eine Erklärung ersetzt keine neue Stelle. Aber sie hilft, das Geschehen einzuordnen. Wer nicht versteht, warum er gehen musste, bleibt mit offenen Fragen zurück:

– Lag es an mir?
– An meiner Leistung?
– An der Strategie?
– An den Kosten?
– An der Technologie?
– An einer Entscheidung, die längst gefallen war?

Diese Unsicherheit kann den beruflichen Neustart erschweren.

Auch beim Thema Abfindung zeigt der Report ein klares Machtgefälle. Abfindungen sind kein Standard. 47 Prozent der Entlassenen gehen ohne finanziellen Ausgleich, in Kleinbetrieben sogar 60 Prozent. Wer ein Angebot erhält, bekommt oft kaum Zeit zum Nachdenken. Die meisten Kündigungsgespräche dauern höchstens zehn Minuten. Trotzdem unterschreiben 26 Prozent schon in diesem Gespräch eine erste Vereinbarung. Weitere 36 Prozent sagen mündlich zu und unterzeichnen kurz danach. Insgesamt akzeptieren fast zwei Drittel das Erstangebot ohne Verhandlung.

Aus Unternehmenssicht ist nachvollziehbar, warum Trennungen effizient abgewickelt werden sollen. Lange Verfahren binden Ressourcen. Unsicherheit belastet Teams, Abfindungen kosten Geld. Gerade kleinere Unternehmen haben offenbar weniger Spielraum, wie der hohe Anteil ohne finanziellen Ausgleich zeigt. Ein wirtschaftliches Gegenargument lautet deshalb: Nicht jedes Unternehmen kann großzügige Trennungspakete schnüren, lange Gespräche führen oder umfassende Unterstützungsangebote machen.

Respekt hängt nicht nur am Geld

Doch auch dieses Argument hat Grenzen. Der Report zeigt, dass Respekt nicht nur am Geld hängt. Zeit, Begründung, Fragen und Anhörung sind keine Luxusleistungen. Sie gehören zu guter Führung. Zugleich wirkt ein Abfindungsangebot offenbar als Signal: 65 Prozent der Entlassenen mit Abfindungsangebot fühlen sich respektvoll behandelt. Ohne Angebot sind es 38 Prozent. Jede:r Vierte mit Abfindung empfindet die Summe im Rückblick dennoch als nicht ausreichend. Nur acht Prozent der Trennungen enden in einem gerichtlichen Vergleich. Die Mehrheit nimmt also hin, was ihr vorgelegt wird, auch wenn sie es nicht als fair empfindet.

Das sollte Unternehmen zu denken geben. Eine formal schnelle Lösung ist nicht automatisch eine gute Lösung. Wenn Beschäftigte unter Druck unterschreiben, ohne Bedenkzeit, ohne Verhandlung und ohne echte Einordnung, bleibt ein Risiko. Es ist nicht zwingend juristisch, aber kulturell. Der Fall mag abgeschlossen sein. Die Wirkung ist es nicht.

Was also tun?

Der Report gibt klare Hinweise:

Kündigungsgespräche brauchen Zeit: Gespräche unter zehn Minuten enden selten gut. Nur 32 Prozent der Betroffenen fühlen sich dabei respektvoll behandelt. Ab 15 Minuten verdoppelt sich dieser Wert auf 58 Prozent. Auch der Raum für Fragen wächst deutlich, von 21 auf 56 Prozent.
Unternehmen sollten mindestens zu zweit in das Gespräch gehen: Ist nur eine Person anwesend, empfinden 42 Prozent das Gespräch als respektvoll. Bei zwei Gesprächspartnern sind es 52 Prozent. Das kann Struktur geben, Missverständnisse verringern und signalisieren, dass das Unternehmen die Situation ernst nimmt.
Gründe nennen, Fragen zulassen, die Sicht der Betroffenen anhören: Wenn alle drei Punte erfüllt sind, sinkt die Wut von 29 auf 15 Prozent. Das ist einer der stärksten Befunde der Studie. Menschen erwarten nicht, dass eine Kündigung angenehm ist. Aber sie erwarten, dass man ihnen zuhört, ihnen erklärt, was passiert, und ihnen die Würde lässt, nicht nur Objekt einer Entscheidung zu sein.
Konkrete Unterstützung anbieten: Die Studie nennt Empfehlungsschreiben als Beispiel. Erhalten Entlassene Hilfsangebote, fällt die emotionale Belastung kürzer aus: 21 Prozent gegenüber 28 Prozent ohne solche Angebote. Auch hier geht es nicht um große Programme. Es geht um ein Mindestmaß an Verantwortung.

Viele Entlassungen kommen für Betroffene unerwartet

Der wichtigste Hebel liegt aber vor dem Kündigungsgespräch: regelmäßige Feedbackgespräche. Der Report zeigt, dass viele Entlassungen für Betroffene unerwartet kommen. Selten entsteht ein Bruch wirklich aus dem Nichts. Oft fehlt eine Kommunikationskultur, die Probleme früh anspricht. Regelmäßige Feebacktermine klären Erwartungen, machen Abweichungen sichtbar und trainieren Gesprächsroutine. Wer schwierige Themen im Alltag nicht anspricht, wird sie im Trennungsmoment kaum souverän führen.

Genau hier zeigt sich, wie belastbar Führung ist. Gute Führung zeigt sich nicht nur beim Onboarding, in Entwicklungsgesprächen oder in Erfolgsmomenten. Sie zeigt sich auch dann, wenn es eng wird, wenn Entscheidungen wehtun und wenn Menschen gehen müssen.

Wer gut entlässt, schützt Vertrauen, Kultur und Arbeitgebermarke

Der Kündigungsreport 2026 macht deutlich: Unternehmen können Entlassungen nicht immer vermeiden. Aber sie können vermeiden, dass sie unnötig entwürdigend ablaufen. Sie können erklären statt überrumpeln, zuhören statt abfertigen, unterstützen statt nur verwalten. Sie können anerkennen, dass eine Kündigung für sie ein Prozessschritt sein mag, für Betroffene aber ein Einschnitt ist.

Wer gut entlässt, handelt nicht nur menschlicher. Er schützt auch das, was Unternehmen gern beschwören: Vertrauen, Kultur und Arbeitgebermarke. Denn wie ein Unternehmen mit denen umgeht, die gehen müssen sehen auch die, die bleiben.