Die Veränderungen in der Arbeitswelt, hervorgerufen durch die Digitalisierung, haben großen Einfluss auf Führungskräfte. Was das aber genau bedeutet und wie Führung zukünftig aussehen soll, bleibt oft unklar.
Ein Gastbeitrag von Nicole Willnow
Neulich habe ich ein Führungskräfte-Training begleitet, bei dem es um neue Führungsstile im Allgemeinen und um laterales Management im Besonderen ging: Neue Formen der Führung werden wegen des digitalen Wandels notwendig, das haben die meisten Führungskräfte schon realisiert. Aber was das bedeutet und wie das genau aussehen soll, dafür fehlt vielen noch die Vorstellung. Es macht also durchaus Sinn, sich etwas Hilfe von außen zu holen.
Und auch wenn partizipative Führung nicht neu ist, hat sich in den letzten 30 Jahren wenig getan, um diese umzusetzen. Es war bisher anscheinend einfacher, den Mitarbeitern bloß Ziele und Anweisungen zu geben. Dass die Mitarbeiter aber nun nicht mehr wie gewohnt funktionieren, sondern mehr Freiheit und Unabhängigkeit wollen, stellt Führungskräfte vor ganz neue Anforderungen. Aus Befehlsgebern werden Moderatoren, denn Arbeitnehmer wollen mehr Freiräume für Kreativität und Entfaltung der eigenen Persönlichkeit.
Wandel in der Führungskultur
Dabei sagen Führungskräfte mehrheitlich, dass sie gar keine Zeit für Führung hätten, weil sie so viele Sachaufgaben zu bewältigen haben. Das mag der Grund sein, warum die Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA) des Bundesarbeitsministeriums für Arbeit und Soziales herausfand, dass sich auch 77 Prozent der Führungskräfte einen Wandel in der Führungskultur wünschen. Ein großer Teil ist sogar der Meinung, dass sie diesen Wandel schon leben würden. Ob das die Mitarbeiter auch so sehen? Ich glaube eher nicht, konnte aber dazu noch keine Zahlen finden.
Da bisher von Führungskräften ganz andere Tugenden gewünscht waren, ist es kein Wunder, wenn diese sich hilflos dabei fühlen, das nun gewünschte Führen auf Augenhöhe auch umzusetzen. Zumal die meisten Führungskräfte nicht wegen ihrer Führungsqualitäten, sondern wegen ihrer fachlichen Qualitäten aufgestiegen sind. Führen haben die meisten gar nicht gelernt.
Wie sollen sie also ohne Hilfe von einer auf Profitmaximierung ausgerichteten Führungskultur hin zu einer Führungskultur gelangen, die auf Unterstützung, Vertrauen, Kooperation und Werteorientierung setzt? Wie kommt man zu weniger Hierarchie und mehr Vernetzung und Kooperation? Man könnte sich ein Beispiel an Start-ups und an Unternehmen nehmen, die neue kooperativere Führung schon leben.
Chefs als Alleswisser und Alleskönner?
Viele von diesen sind über vermehrte Projektarbeit zu den Arbeitsformen der New Work gekommen. Da ist Vernetzung über verschiedene Unternehmensbereiche und teilweise über Hierarchieebenen hinweg normal. Der Chef muss und kann kein Alleswisser oder Alleskönner sein. Wer es schafft, kollektives Wissen zuzulassen, anstatt Herrschaftswissen zu versiegeln, wird mehr Inspiration und mehr Innovation ermöglichen. Und je gleichgestellter sich Mitarbeiter und Führungspersonen fühlen, desto besser funktioniert die Unternehmenskultur, die zu mehr Bindung, Zufriedenheit und Leistung führt.
Wer dann als Führungskraft noch über das eigene Verhalten reflektieren kann, mehr kommuniziert und Authentizität und Ethik vorlebt, ist auf dem besten Weg eine humanere Arbeitswelt zu schaffen – die auch den Führungskräften selbst den Druck nimmt. Es ist nicht so wichtig, ob man es Digital Leadership, Führen auf Augenhöhe, laterale Führung oder wie auch immer nennt. Hauptsache ist, die Mitarbeiter werden möglichst gleichberechtigt behandelt. Und wenn man das verstanden hat, muss man das so lange üben, bis es einem automatisch von der Hand geht.
We can work it out.
