Managementversagen ist kein Zufall. Uwe Peter Kanning zeigt, wie Macht, Selbstüberschätzung und starre Strukturen systematisch zu Fehlentscheidungen führen – branchenübergreifend, vorhersehbar, vermeidbar.
Erfolge zieren Karrieren, Scheitern wird erklärt, relativiert oder verschwiegen. Der Wirtschaftspsychologe Kanning kehrt diese Logik um. Sein Buch „Warum scheitern Manager?“ zeigt mit psychologischer Präzision: Managementversagen ist kein Betriebsunfall, sondern systematisch, wiederholbar, vorhersehbar.
Macht, Selbstüberschätzung und blinde Systeme
Manager scheitern selten an mangelnder Intelligenz, sondern an Eigenschaften, Denkfehlern und Strukturen, die ihr Versagen begünstigen. Kanning belegt dies mit realen Fällen: DaimlerChrysler, Lehman Brothers, Volkswagen, der Berliner Flughafen, KarstadtQuelle. Unterschiedliche Branchen, gleiches Muster.
An der Spitze häufen sich problematische Persönlichkeitsmerkmale: Narzissmus, Dominanzstreben, geringe Selbstkritik. Diese Eigenschaften fördern Karrieren, verzerren aber Entscheidungen. Wer sich für außergewöhnlich hält, ignoriert Warnsignale. Wer Macht gewohnt ist, sieht in Widerspruch Inkompetenz.
Scheitern verleugnen statt Verantwortung übernehmen
Hinzu kommen Denkfehler wie Überoptimismus, Kontrollillusion und die Eskalation von Fehlentscheidungen. Manager:innen halten an Projekten fest, obwohl deren Scheitern offensichtlich ist. Nicht aus Dummheit, sondern aus psychologischer Logik: Ein Abbruch würde das eigene Versagen eigesehen. Stattdessen wird investiert, verschoben, umgedeutet.
Kanning illustriert dies an der Fusion von Daimler-Benz und Chrysler. Innerhalb weniger Monate beschlossen, ohne gründliche Prüfung, getragen von Hybris und öffentlichem Applaus. Das Ergebnis: ein Wertverlust von 50 Milliarden Euro, zehntausende verlorene Arbeitsplätze, das Ende einer Industrievision.
Wenn Täuschung zur Strategie wird
Auch Lehman Brothers folgt diesem Muster. Der Vorstand ignoriert interne Warnungen vor einer 22-fachen Überschuldung. Boni steigen, Risiken explodieren. Als das System kollabiert, leiden Millionen – der Topmanager kassiert 46 Millionen Dollar Jahresgehalt. Verantwortung bleibt abstrakt.
Ab einem Punkt kippt Fehlmanagement in Selbsttäuschung und Täuschung anderer. Kanning widmet diesem Mechanismus ein eigenes Kapital. Manager:innen glauben ihren eigenen Narrativen, schöngerechnete Zahlen, kleingeredete Risiken. Kritiker werden isoliert.
Kulturen, die Eskalationen fördern
Der Dieselskandal bei Volkswagen zeigt diesen Wendepunkt exemplarisch. Technische Grenzen, politischer Druck, Marktambitionen – statt transparenter Lösungen wählt das Management systematischer Betrug. Eine Abschaltsoftware simuliert Regelkonformität, während Millionen Fahrzeuge im Realbetrieb ein Vielfaches der erlaubten Schadstoffe ausstoßen.
Als externe Untersuchungen den Betrug aufdecken, reagiert der Konzern nicht mit Offenheit, sondern mit Verzögerung. Erst als der Marktzugang bedroht ist, folgt ein Eingeständnis. Die Kosten: über 25 Milliarden Euro allein in den USA. Die Verantwortung: diffundiert. Die Organisation schützt sich selbst.
Kanning macht klar: Solche Eskalationen entstehen nicht durch einzelne „schwarze Schafe“, sondern durch Kulturen, die Loyalität über Wahrheit und Erfolg über Integrität stellen.
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Professionalisierung statt Heldenmythos
Das Buch endet nicht resignativ. Kanning zeigt, was zu tun wäre – und warum es selten geschieht.
Erstens: bessere Personalauswahl. Führungskräfte werden nach Lebensläufen, Selbstdarstellung und Status ausgewählt. Psychologisch fundierte Diagnostik bleibt die Ausnahme. Problematische Persönlichkeitsmerkmale werden übersehen oder ignoriert.
Zweitens: wirksame Kontrolle. Aufsichtsräte versagen oft, weil Nähe wichtiger ist als Distanz. Kritische Fragen gelten als illoyal, Expertise weicht politischer Rücksicht. Der Berliner Flughafen steht sinnbildlich für diese Dysfunktion: Frühzeitige Warnungen wurden systematisch übergangen. Das Ergebnis: explodierende Kosten und zehntausende Planungsfehler.
Drittens: Lernfähigkeit. Managerbildung konzentriert sich auf Techniken und Tools, nicht auf Selbstreflexion. Fehler gelten als Schwäche. Doch psychologische Forschung zeigt: Organisationen lernen nur, wenn Fehler sichtbar gemacht werden dürfen.
Kein Moralismus, sondern Professionalität
Kanning fordert keinen Moralismus, sondern Professionalität. Führung braucht psychologische Kompetenz, strukturelle Gegenmacht und die Bereitschaft, Irrtümer einzugestehen.
„Warum scheitern Manager?“ ist kein Abgesang auf Führung, sondern eine nüchterne Analyse ihrer Risiken. Das Buch zeigt: Scheitern ist kein individuelles Versagen, sondern das Ergebnis vorhersehbarer Dynamiken. Wer Wandel will, muss bei Auswahl, Kontrolle und Kultur ansetzen. Nicht Helden an der Spitze, sondern Systeme, die Verantwortung ermöglichen und begrenzen – das ist der eigentliche Wandel.
