Vom kaputten Laserpointer bis zum Milliarden-Deal: Technologie schafft nur dann Wert, wenn sie einem klaren Ziel dient – und Führung den Mut hat, sich selbst infrage zu stellen.
1995 stellt Pierre Omidyar einen kaputten Laserpointer online – und jemand kauft ihn. Nicht trotz, sondern wegen des Defekts. In diesem Moment erkennt Omidyar, worauf es ankommt: Nicht der HTML-Code ist die Innovation, sondern das Bedürfnis dahinter. Menschen wollen handeln, tauschen, mitgestalten. Aus dieser Einsicht entsteht eBay. Technologie wird zum Markt. Möglichkeit wird Wirkung.
Mit dieser Szene beginnt Christian Scholz sein Buch „Visionäre Führung in der IT – Wie Zukunft entsteht, wenn IT dem Business folgt“. Seine zentrale These ist klar und kompromisslos: IT folgt dem Business. Nicht umgekehrt. Der Satz klingt vertraut, doch Scholz entlarvt ihn als missverstanden. Zu oft dient er als Vorwand, IT kleinzuhalten oder sie auf die Rolle eines Dienstleisters zu reduzieren. Richtig verstanden, ist er eine strategische Kampfansage gegen ziellose Technologieverliebtheit.
IT wird zum Selbstzweck – und verliert dadurch ihre strategische Kraft
Das Problem, das Scholz beschreibt, zeigt sich im Vergleich zwischen IBM Watson und ChatGPT. Watson gewinnt 2011 die Quizshow „Jeopardy!“, technisch brillant, präzise, leistungsstark. Doch der Durchbruch bleibt aus. Zwölf Jahre später schreiben Millionen Menschen mit ChatGPT Gedichte, Geschäftsmodelle und Verträge. Nicht, weil das System klüger ist, sondern weil es zugänglich ist. Es formuliert eine Mission, die Menschen einbindet: Künstliche Intelligenz soll der Menschheit dienen. IBM dagegen spricht von Prozessorarchitekturen und Softwaremodulen. Der Unterschied liegt nicht im Code, sondern im Zweck. Technologie entfaltet erst dann Wirkung, wenn sie einem klaren Nutzen folgt.
Hier setzt Scholz‘ Kritik an. Unternehmen starten IT-Projekte ohne präzise Geschäftsfrage. Software verkompliziert Prozesse, statt sie zu vereinfachen. Digitale Initiativen erzeugen Aktivität, aber keine Wirkung. Technologie blendet wie ein Feuerwerk, doch sie leuchtet nicht den Weg. IT wird zum Selbstzweck – und verliert dadurch ihre strategische Kraft.
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Wer gestalten darf, handelt mit Sinn
Den Wendepunkt seiner Argumentation verortet Scholz nicht im Silicon Valley, sondern in Gütersloh. 1947 übernimmt Reinhard Mohn den C. Bertelsmann Verlag in einem zerstörten Deutschland. Bücher sind teuer, elitär, schwer zugänglich. Mohn erkennt kein Technologieproblem, sondern ein Zugangsproblem. 1950 gründet er den Bertelsmann Lesering, ein analoges Abo-Modell für Bestseller. Bücher kommen regelmäßig ins Haus, günstiger, vorausgewählt, alltagstauglich. Bildung wird demokratisiert. Später folgt Ariola, nachdem etablierte Schallplattenfirmen Lizenzen verweigern. Mohn gründet kurzerhand ein eigenes Label. Musik wird skalierbar, industrialisierbar, massentauglich. Dann entstehen eigene Lexikonredaktionen, inklusive kartographischem Institut. Wissen wird Infrastruktur.
Die Logik ist klar: Nicht Technologie gibt die Richtung vor, sondern der Bedarf. Mohn denkt vom Ziel her und schafft Strukturen, die Verantwortung ermöglichen. Dezentralisierung, unternehmerische Freiheit, Führung durch Vertrauen. Wer gestalten darf, handelt mit Sinn. Für Scholz ist diese Managementphilosophie keine weiche Idee, sondern harte Voraussetzung. IT wirkt nur dort, wo klare Entscheidungsräume und verantwortungsvolle Führung existieren.
Mut zur Selbstkannibalisierung
Doch Größe bringt neue Risiken. Scholz greift das Innovator’s Dilemma auf. Ende der 1980er lehnt Siemens eine Partnerschaft mit Cisco ab. Internettelefonie erscheint unausgereift. Jahre später wird Cisco zu einem der wertvollsten Technologiekonzerne der Welt. Die Lektion sitzt. 2016 gründet Siemens Next47, ausgestattet mit einer Milliarde Euro, bewusst außerhalb der Konzernlogik. Eigenes Budget, eigene Kultur, kontrollierter Kontrollverlust. Roland Busch treibt später das Plattformdenken voran: MindSphere, Insights Hub, digitale Zwillinge. Der Kauf des US-Softwareunternehmens Altair für rund zehn Milliarden Euro markiert einen strategischen Einschnitt. Siemens definiert sich nicht mehr primär über Hardware, sondern über Simulation, Plattformen, Systemintegration.
Scholz beschreibt diesen Schritt als Mut zur Selbstkannibalisierung. Wer sein eigenes Geschäftsmodell nicht infrage stellt, wird es verlieren. Disruption beginnt dort, wo Marken klein und Zielgruppen unattraktiv wirken. Wer nur optimiert, verpasst den Sprung. Selbstkannibalisierung ist keine Zerstörung, sondern strategische Vorsorge.
Wertschöpfung verschiebt sich von physischen Gütern zu digitalen Ökosystemen
Diese Systemlogik zeigt sich eindrücklich bei Rheinmetall. Das Unternehmen liefert heute nicht mehr nur Hardware, sondern vernetzte Systeme: Kommunikationsarchitekturen, Sensorfusion, digitale Integration. Der Wert entsteht nicht im einzelnen Produkt, sondern in seiner Einbettung in ein System.
Plattform schlägt Produkt. Modularität ermöglicht Skalierung. Skalierung erzeugt Geschwindigkeit. Geschwindigkeit sichert Relevanz.
Diese Logik gilt branchenübergreifend. Wertschöpfung verschiebt sich von physischen Gütern zu digitalen Ökosystemen. Produkte werden zu Services, Services zu Plattformen. Grenzen zwischen innen und außen, analog und digital, Partner und Wettbewerber verschwimmen. In dieser entgrenzten Welt entscheidet nicht die verfügbare Technologie, sondern die Orientierung, die ihr zugrunde liegt.
Technologie ohne Richtung führt zu Aktionismus
Scholz‘ Buch überzeugt durch Klarheit und historische Tiefe. Es widersteht sowohl Technikeuphorie als auch digitalem Alarmismus. Kritiker könnten anmerken, dass viele Beispiele aus Großkonzernen stammen, die über erhebliche Ressourcen verfügen. Doch genau hier liegt die Stärke des Ansatzes: „IT follows business“ ist kein Investitionsrezept, sondern ein Führungsprinzip. Es verlangt keine Milliardenbudgets, sondern Klarheit im Denken.
Am Ende verdichtet sich die Argumentation zu einer klaren Dramaturgie. Das Problem: Technologie ohne Richtung führt zu Aktionismus. Der Wendepunkt: Vision und Haltung ordnen Möglichkeiten. Die Lösung: IT wird zur strategischen Infrastruktur, nicht zur Spielwiese. Ein defekter Laserpointer, ein Buchclub, ein internes Start-up, ein Milliarden-Deal – sie folgen demselben Prinzip.
Visionäre Führung in der IT bedeutet nicht, jede neue Technologie zu beherrschen. Sie bedeutet, den Zweck zu klären, bevor investiert wird. Wer IT führen will, muss zuhören, übersetzen, Vertrauen schaffen, Verantwortung ermöglichen. Technologie folgt der Vision. Und die Vision folgt dem Mut zur Verantwortung. Genau darin liegt der Wandel.
