„Unternehmen haben den Menschen aus dem Blick verloren“

Verschwommene Menschen auf dem Weg ins Büro

Menschen können im Zweifelsfall ohne Unternehmen leben, aber Unternehmen können ohne Menschen nicht existieren, so Tim Alexander, CMO der Deutschen Bank, im Interview. Bei vielen Unternehmen ist das (noch) nicht angekommen.

Veränderungszyklen werden kürzer, die Veränderungstiefe größer und die Zukunftsbilder unschärfer. Ohne ein Höchstmaß an Menschenorientierung nach innen und außen, lässt sich der erforderliche unternehmerische Wandel nicht gestalten. Wie die Menschenorientierung erreicht werden, und wie sie zu einer erfolgreichen Geschichte für Kunden, Unternehmen und Mitarbeitenden werden und letztlich zu wirtschaftlichem Erfolg führen kann, erzählt Tim Alexander im Interview.

Wir sind der Wandel: Was bedeutet „Human first“ für Sie?

Tim Alexander: „Human first“ ist für mich eine Unternehmensphilosophie, die mit Maßnahmen, Prozessen und Instrumenten den Menschen in allen Belangen in den Mittelpunkt stellt. Hinter dieser Vision stehe ich, weil die Praxis zeigt, dass man mit diesem Vorgehen neues Wachstum schafft – sowohl bei den Menschen selbst als auch bei der Unternehmung.

Wir sind der Wandel: Haben Unternehmen den Menschen aus dem Blick verloren? Oder haben sich Unternehmen noch nie stark auf den Menschen fokussiert?

Alexander: Viele Unternehmen haben den Menschen aus dem Blick verloren. Und weil Kundinnen und Kunden sowie Beschäftigte diese Entfremdung abstrafen, stehen viele Unternehmen aktuell vor sehr großen Herausforderungen. Langfristig zum Problem wird es, wenn diese Entfremdung konsequent von Führungskräften ignoriert wird. Dann nämlich lässt sich der erforderliche unternehmerische Wandel nicht gestalten. Was verheerend ist, denn die Veränderungszyklen werden kürzer, die Veränderungstiefe größer und die Zukunftsbilder unschärfer.

„Das setzt voraus, dass Führungskräfte ihre Beschäftigten befähigen sowie in einem ständigen Dialog mit ihnen stehen“

Wir sind der Wandel: Was können Unternehmen dagegen tun?

Alexander: Wer die Beziehung zu seinen Kundinnen und Kunden wieder herstellen möchte, sollte auch bei ihnen anfangen. Bei der Deutschen Bank zum Beispiel starten wir die Kundenerlebniskette mit dem Beschwerdemanagement, was viele ans Ende einer Ablauforganisation stellen. Wir aber sehen es am Anfang unserer Arbeitsprozesse „Hear, Create, Deliver, Measure“, da wir wissen möchten, was unsere Kundinnen und Kunden für Themen und Friktionen haben. Daraus lernen wir.

Nehmen wir die Perspektive unserer Kundinnen und Kunden konsequent ein, und durchlaufen aus dieser Perspektive den Prozess des Kundenerlebnisses, verstehen wir ihre Belange und kommen so schnell in die Umsetzung. Dafür aber muss man einerseits seine Komfortzone verlassen, was schmerzhaft sein und die Organisation verändern kann. Andererseits müssen Führungskräfte ihren Beschäftigten ausreichend Freiheiten einräumen sowie genügend Ressourcen bereitstellen, Probleme auch sofort lösen und umzusetzen zu können.

Das setzt voraus, dass Führungskräfte ihre Beschäftigten befähigen sowie in einem ständigen Dialog mit ihnen stehen. Das heißt, es braucht Weiterbildungen, die das eigenverantwortliche Handeln und das Einbringen von Innovationen fördern. Beschäftigte ihrerseits müssen das Engagement sowie den Willen mitbringen, dranzubleiben und Verantwortung zu übernehmen.


Tim Alexander

Tim Alexander ist seit fünf Jahren CMO/CXO bei der Deutschen Bank. Neben dem Marketing verantwortet er alle Maßnahmen, die auf ein einheitliches, wettbewerbsfähiges Leistungsversprechen und Kundenerlebnis abzielen. In seinem aktuellen Buch Human first plädiert er für mehr Empathie und Menschlichkeit und positioniert sich gegen ein Bild von Menschen als Human Ressources.


Wir sind der Wandel: Sie sind im Juli 2017 zur Deutschen Bank gekommen, die seit Jahren nicht aus den negativen Schlagzeilen kommt. Sind Sie dort auf das Thema „Human first“ gekommen?

Alexander: Die positive Wirkung von „Human first“ konnte ich bereits bei meiner letzten beruflichen Station belegen – was sicher auch Auslöser für die Deutsche Bank war, mir hier die Aufgabe zu übertragen und mein Wissen anwenden zu dürfen.

„Im Grunde wird das Ziel ‘Human first’ nie erreicht sein, denn Menschen entwickeln sich stets weiter“

Wir sind der Wandel: Wie weit ist die Deutsche Bank bei ihrem Ziel „Human first“?

Alexander: Unsere Zahlen zeigen, dass wir in den letzten fünf Jahren das Image, den Gewinn, die Zufriedenheit der Beschäftigten und Führungskräfte sowie der Kundinnen und Kunden der Deutschen Bank verbessert haben. Was wir als Bestätigung verstehen. Weil viele Jahre aber eben nicht alles gestimmt hat, braucht es Zeit. Im Grunde wird das Ziel „Human first“ nie erreicht sein, denn Menschen entwickeln sich stets weiter. Dementsprechend ist „Human first“ eine dauerhafte Reise, die uns antreibt und Schritt für Schritt besser macht.

Wir sind der Wandel: Auf welche Herausforderungen müssen sich Unternehmen einstellen, wenn sie die Vision „Human first“ realisieren möchten?

Alexander: Zunächst braucht es eine Schwungmasse an Beschäftigten und Führungskräften, die den Weg mitgehen. Ist die nicht vorhanden, müssen Unternehmen außerhalb der Organisation auf die Suche gehen. Denn nur mit einer Community – einer Koalition der Willigen – ist dieser Weg zu schaffen.

Wir sind der Wandel-NewsletterAuch braucht es für diesen Prozess Zeit. Ich beispielsweise wurde am Anfang davon überrascht, dass viele Kolleginnen und Kollegen das Konzept schnell adaptiert, aber nicht wirklich ihr Verhalten verändert haben. Sie wollten mir zeigen, dass sie mit mir den Weg gehen. Als dann allerdings Stress ins System kam (weil beispielsweise die eine oder andere negative Schlagzeile wieder auftauchte), fielen viele in alte Muster zurück. Bis sich Verhaltensmuster verändern, braucht es einen langen Atem.

„Wichtig ist, dass Zielbild in kleine Schritte zu unterteilen sowie die Fortschritte zu kommunizieren“

Wir sind der Wandel: Wie haben Sie Ihre Kolleginnen und Kollegen motiviert?

Alexander: Indem ich ein sehr attraktives Zukunftsbild am Ende des Weges aufgezeigt sowie vorhergesagt habe, dass sie auf dem internen und externen Arbeitsmarkt zu begehrten Beschäftigten werden – mit Qualifikationen und Erfahrungen, die sie sich auf unserem gemeinsamen Weg aneignen werden. Dann aber nicht gehen werden, weil es große Freude macht, in diesem Erfolgsteam zu arbeiten. So ist es dann auch eingetroffen.

Wichtig ist dabei, dass Zielbild in kleine Schritte zu unterteilen sowie die Fortschritte zu kommunizieren: Ich habe das positive Feedback vom Vorstand weitergegeben, positives Kundenfeedback geteilt sowie Beschäftigten den Raum für Feedback gegeben. Das erzeugte Kraft und motivierte das Team.

Wir sind der Wandel: Wie schafft man das auf Dauer?

Alexander: Indem man unzufrieden bleibt und negatives Feedback zulässt. Wir setzen dafür auf einen Beirat aus Beschäftigten, was ein enorm starkes Instrument ist. Dafür wird aus jedem Team ein Beschäftigter ausgewählt, der dem Management Feedback gibt. Ergänzend dazu holen wir eine Kundin bzw. einen Kunden dazu, die bzw. der entweder imaginär in Form eines leeren Stuhls oder wirklich anwesend ist. Dieses Integrieren von Feedback in den Arbeitsprozess, hält wach und rege. Denn nur wer sich öffnet, erfährt Dinge, die noch zu verbessern sind.

Sabine Hockling

Seit vielen Jahren ist die Journalistin und SPIEGEL-Bestsellerautorin mit ihrem Redaktionsbüro Die Ratgeber u.a. für die Medien ZEIT ONLINE, ZEIT Spezial, SPIEGEL ONLINE tätig. Ihre Themen reichen dabei von Arbeitsrecht, Digitalisierung bis zu Management und Transformation. Als Autorin, Herausgeberin und Ghostwriterin veröffentlicht sie regelmäßig Sachbücher.