Die monumentalen Entwicklungen können wir nicht einer vergleichsweise kleinen Gruppe von Menschen mit sehr ähnlichen Charakteristika anvertrauen. Diversität ist da elementar, so Annett Polaszewski-Plath, Deutschlandchefin von Eventbrite, im Interview.
Die Ratgeber: Wie unterscheidet sich die Unternehmenskultur traditioneller deutscher Firmen im Vergleich zu der von Technologieunternehmen aus den USA?
Annett Polaszewski-Plath: Die größten Unterschiede kann man gut daran ablesen, wie diese Unternehmen mit Berufsanfängern umgehen. Viele traditionell denkenden Unternehmen – und die gibt es natürlich auch in den USA – setzen da auf strenge Hierarchien und Regeln. Ganz im Sinne von „Lehrjahre sind keine Herrenjahre“ müssen sich Berufsanfänger Eigenverantwortung, das Wohlwollen der Vorgesetzten und manchmal sogar das Recht auf eine eigene Meinung erstmal verdienen. Und zwar, indem sie vor allem zuhören und sich bei der Abarbeitung der ihnen zugeteilten Aufgaben möglichst eng an bestehende Prozesse halten sowie Dinge so erledigen, wie sie eben schon immer erledigt wurden.
Das ist bei vielen Technologieunternehmen anders. Jungen Menschen wird hier mehr zugetraut, und sie bekommen viel schneller die Chance, sich zu beweisen und Verantwortung zu übernehmen. Manager verstehen sich als Coaches, die ihren Kollegen im offenen und konstruktiven Dialog dabei helfen, sich zu entwickeln. Dazu gehört auch, dass sie zwar konkrete Ziele vorgeben, aber nicht das ‘wie’. Dieses Mehr an Freiheit und Vertrauen drückt sich dann auch in anderen Aspekten des Arbeitsalltags aus, beispielsweise darin, dass Teammitglieder selbst bestimmen können, wann sie am besten arbeiten, oder wo – immer mit Rücksicht auf eine nachhaltige Work-Life-Balance.
“Als Coach sind sie vor allem dafür zuständig, die Rahmenbedingungen für den Teamerfolg zu schaffen”
Die Ratgeber: Welche Vor- und Nachteile haben die verschiedenen Ansätze?
Polaszewski-Plath: Unternehmen, die auf strenge Hierarchien und strikte Prozesse setzen, fällt es leichter, ihre Mitarbeiter und damit die Leistung ihres Unternehmens zu kontrollieren und zu planen. Das ist auf den ersten Blick durchaus sinnvoll. Aber auf Dauer engt dieses Korsett die Kreativität der eigenen Mitarbeiter ein, erstickt ihre Kreativität und damit vielleicht wirklich gute Ideen, die Innovationen treiben könnten. Sie können sich nicht entfalten, was sich negativ auf ihr Engagement und ihre Motivation auswirkt. All das schadet langfristig der Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens.
Die „People First“-Arbeitgeber wie die erwähnten US-Technologieunternehmen lassen ihren Mitarbeitern dagegen besonders viel Freiheit. Sie können eigene Ideen einbringen und selbst gestalten, wie sie ihre Ziele erreichen wollen. Das fördert ihre Kreativität, Eigenverantwortung, Motivation und Loyalität. Ohne einen klaren Rahmen und vorgegebene Ziele können die Flexibilität und die vielen Freiräume allerdings auch zu Orientierungslosigkeit und Ineffizienz führen. Hier kommen Führungskräfte ins Spiel, deren Verantwortung es ist, vertrauensvoll zu lenken, zu leiten und ganz klare Ziele zu setzen. Als Coach sind sie vor allem dafür zuständig, die Rahmenbedingungen für den Teamerfolg zu schaffen und Mitarbeiter entsprechend ihrer individuellen Stärken und Schwächen zu fördern, damit sie die gesteckten Ziele erreichen können.
Die Ratgeber: Welche Ideen lassen sich hierzulande übertragen?
Polaszewski-Plath: Vieles von dem, was wir von amerikanischen Technologieunternehmen kennen, lässt sich ohne Weiteres auch auf deutsche Firmen übertragen – und manche Unternehmen hier machen das ja auch schon. Solange Unternehmen die nötige Infrastruktur zur Verfügung stellen, können wir Dank neuer Technologien heute zum Beispiel arbeiten, wo und wann wir wollen – die Cloud, flächendeckendes Internet und kraftvolle mobile Endgeräte wie Laptops oder Smartphones machen es möglich.
Natürlich ergibt es nach wie vor Sinn, ins Büro zu gehen, zum Beispiel um sich mit den Kollegen abzustimmen, sich auszutauschen, oder für Kundentermine. Nur zum Arbeiten muss heute eigentlich fast niemand mehr ins Büro. Schon gar nicht an einem angestammten Schreibtisch, von 9:00 bis 17:00 Uhr, und nur unterbrochen von einer – fest vorgegebenen – Pause fürs Mittagessen. Es ist absolut machbar, Arbeitszeitmodelle wie etwa Teilzeit, flexible Arbeitszeiten oder Jobsharing einzuführen, die sich dem individuellen Lebensalltag der Mitarbeiter anpassen, und nicht umgekehrt.
Das Gleiche gilt für einen Führungsstil, der Mitarbeiter nicht nur als Arbeitnehmer wahrnimmt, sondern als Menschen mit individuellen Stärken, Schwächen und Präferenzen, und der ihnen auf Augenhöhe begegnet. Das kann sich auch darin ausdrücken, dass man jungen Vätern Elternzeit ermöglicht, die über die Mindestanforderungen des Staates hinausgehen. Junge Väter können bei Eventbrite in Deutschland zum Beispiel zusätzlich zur staatlich garantierten Elternzeit zwei weitere Monate bei voller Bezahlung in Anspruch nehmen, um mehr Zeit mit ihrer jungen Familie zu verbringen.
Und dann gibt es natürlich noch die inzwischen schon fast unspektakulären Perks, wie 28 Tage Urlaub, Sabbaticals, Fitness-Zuschüsse, subventionierte Fahrräder, kostenlose und gesunde Mittagessen, kostenlose Getränke, Müslibars, etc. Das sind alles Zeichen der Wertschätzung und Ausdruck davon, dass das Unternehmen an der Gesundheit und dem Wohlsein der eigenen Mitarbeiter interessiert ist. Lässt sich alles auch hier umsetzen, keine Frage.
“Bei Eventbrite in den USA haben wir eine Regel, die TTYN heißt – Take The Time You Need”
Die Ratgeber: Welche kulturellen und rechtlichen Hindernisse existieren?
Polaszewski-Plath: Knifflig wird es, wenn es um Dinge geht, die gesetzlich vorgeschrieben sind. Bei Eventbrite in den USA haben wir eine Regel, die TTYN heißt – Take The Time You Need. Unsere Kollegen dort können ganz bürokratiefrei so viel Urlaub nehmen, wie sie wollen. In Deutschland sind Urlaubstage dagegen streng reguliert. Deswegen könnten wir hier eine unbürokratische Urlaubsregelung wie TTYN nicht umsetzen. Aus ähnlichen Gründen war es auch gar nicht so einfach, unsere vollbezahlte Vaterzeit einzuführen.
Die höhere Hemmschwelle für die Umsetzung neuer Unternehmenskulturen sind allerdings ganz sicher die teils völlig unterschiedlichen Denkweisen zwischen Baby-Boomern, Generation Golf und Millennials. Ganz schrecklich vereinfacht gesagt stand für die Baby-Boomer die Arbeit über dem Privatleben. Die Generation Golf dagegen arbeitet, um zu leben; da haben sich die Prioritäten umgedreht. Und die Generation Y geht noch einen – gewaltigen – Schritt weiter, und erwartet, dass sich die Arbeit dem eigenen Leben anpasst.
Dieser fundamentale Wertewandel und das damit verbundene Anspruchsdenken der Generation Y ist für viele Manager, die entweder selbst Baby-Boomer sind oder Mitglieder der Generation X, die zumindest ‘auf der Arbeit’ deren Werte teilen, ein echter Kulturschock. Sie versuchen, die alten Denkmuster, Hierarchien und Prozesse auch bei den Digital Natives durchzusetzen. Mit dem Resultat, dass sich laut einer Befragung vom Gallup Institut 71 Prozent der Millennials ihrem Arbeitgeber nicht verbunden fühlen, und satte 56 Prozent der Generation Y nicht einmal drei Jahre bei einem Unternehmen bleiben.
Die Ratgeber: Wie wichtig ist es, dass Sie als Frau in der IT-Branche eine Führungsposition haben?
Polaszewski-Plath: Die veröffentlichten ‘Diversity Stats’ von Unternehmen im Silicon Valley zeigen, dass es in der IT-Branche in Sachen Diversität noch starken Nachholbedarf gibt; prominente Ausnahmen in Führungspositionen bestätigen da (noch) die Regel. Gleichzeitig ist der Technologiesektor einer der weltweit am schnellsten wachsenden Wirtschaftszweige, und er ändert rasant einige der Fundamente unser Gesellschaft – also für uns alle.
Die IT-Branche hat bereits verändert, wie wir miteinander sprechen, wie wir uns unterhalten lassen, wie und wo wir einkaufen und bezahlen, und wie wir in Kontakt mit Freunden und Familie bleiben. Dabei sind multinationale Unternehmen erstanden, deren Einfluss und Umsatz jetzt schon größer sind als der ganzer Volkswirtschaften.
Diese monumentalen Entwicklungen – und dazu gehört unbedingt auch die Frage, wie und mit wem wir in Zukunft arbeiten wollen – können wir ja nicht einfach einer vergleichsweise kleinen Gruppe von Menschen mit sehr ähnlichen Charakteristika anvertrauen. Diversität ist da elementar, denn die steht natürlich nicht nur für verschiedene Hautfarben, Geschlechter und so weiter, sondern vor allem für facettenreiche Sichtweisen, Meinungen und Werte, die allesamt in die Arbeitswelt der Zukunft einfließen sollten. Auch aus wirtschaftlicher Sicht ergibt Diversität Sinn. Ungewohnte Perspektiven und frische Ideen steigern langfristig die Innovationsfähigkeit von Unternehmen und stärken so die Attraktivität ihrer Produkte und Dienstleistungen für Verbraucher.
Ein höherer Anteil von weiblichen Führungskräfte in der IT-Branche ist dabei zwar nur ein Aspekt von Diversität. Gerade mit Hinblick auf Mitarbeiterführung und Unternehmenskultur ist es allerdings ein sehr wichtiger, weil Frauen Führungsstärke oft anders interpretieren und umsetzen als Männer. Typisch weibliche Eigenschaften wie Empathie, Diplomatie und Kommunikationsstärke sind die perfekte Antwort auf die Anforderungen der neuen Arbeitnehmergenerationen Y und Z.
Um den Anteil von Frauen in Führungspositionen zu steigern, ist es daher wichtig, junge weibliche Talente früh zu fördern und zu motivieren. Erfolgreiche Frauen in unserer Branche – ich denke da zum Beispiel an Facebooks COO Sheryl Sandberg oder unsere CEO Julia Hartz – sind da starke Vorbilder. Sie nehmen diese Verantwortung ernst, und geben ihre Erfahrungen und Tipps an die ‘Young Female Talents’ weiter, zum Beispiel in Aufsätzen oder Büchern, und tauschen sich auf Kongressen und bei Townhall Meetings mit ihnen aus.
Annett Polaszewski-Plath ist Deutschlandchefin der Ticketing- und Eventplattform Eventbrite. Dabei sind Technologieunternehmen wie Eventbrite nichts Neues für die Wahlberlinerin, die schon Managerin bei mehreren global aufgestellten Unternehmen in Deutschland war. Zuletzt verantwortete sie den Vertrieb im Geschäftskundenbereich bei PayPal Deutschland als “Director Sales”.
