Eine Studie der BCG zeigt: Viele Unternehmen betonen Vielfalt, unterstützen jedoch kaum FirstGens. So verschenken sie Talente, Resilienz und Aufstiegspotenzial.
Karriere gilt in deutschen Unternehmen gern als Ergebnis von Leistung. Wer hart arbeitet, gute Ergebnisse liefert und Verantwortung übernimmt, steigt auf. Dieses Versprechen ist attraktiv. Es ist auch bequem. Denn es schiebt die Verantwortung auf das Individuum. Die BCG-Studie „Soziale Herkunft in deutschen Unternehmen“ zeigt jedoch: Aufstieg hängt nicht nur von persönlicher Anstrengung ab. Er ist auch eine Frage der Organisation.
Die Studie untersuchte die 115 größten Unternehmen Deutschlands. Ihr Befund ist klar: Viele Unternehmen bekennen sich zwar zur Vielfalt. Bei der sozialen Herkunft bleibt es aber oft beim Bekenntnis. Strukturen, die Erstakademiker:innen, also sogenannte FirstGens, gezielt fördern, fehlen meist. Das ist nicht nur eine Frage der Gerechtigkeit. Es ist auch eine wirtschaftliche Frage.
Die Lücke beginnt vor dem ersten Arbeitstag
Soziale Herkunft wirkt lange, bevor jemand eine Bewerbung schreibt. Die Studie verweist auf stabile Unterschiede im Bildungssystem: 46 Prozent der Kinder aus nicht-akademischen Familien erreichen ein Gymnasium. Bei Akademikerkindern sind es 80 Prozent. Ein Studium beginnen 27 Prozent der Nicht-Akademiker-Kinder, aber 79 Prozent der Akademikerkinder.
So entsteht nicht nur ein einzelner Nachteil, sondern eine Kette. Wer weniger Zugang zu Bildungswissen, Netzwerken, Praktika oder informellen Karrierecodes hat, startet anders. Laut Studie verfügen FirstGens seltener über unterstützende Netzwerke und relevante Informationen zu Einstiegspositionen. Sie haben auch häufiger das Gefühl, am Arbeitsplatz nicht sie selbst sein zu können.
Genau hier beginnt die Verantwortung der Unternehmen. Sie entscheiden, welche Signale im Recruiting zählen. Sie entscheiden, welche Talente sichtbar werden. Sie entscheiden, ob sie Potenzial erkennen oder an unausgesprochenen Codes scheitern.
Viel Bekenntnis, wenig Struktur
Die Zahlen der Studie zeigen eine klare Schieflage. 94 Prozent der untersuchten Unternehmen haben die „Charta der Vielfalt“ unterzeichnet. Seit Januar 2021 nennt sie die soziale Herkunft ausdrücklich als Diversitätsdimension. Doch nur 43 Prozent der Unternehmen haben soziale Herkunft als eigene Dimension in ihren Wertekanon oder Code of Conduct aufgenommen.
Noch schwächer fällt das Bild bei der konkreten Förderung aus. Nur zehn Prozent machen Erstakademiker:innen durch veröffentlichte Erfolgsgeschichten sichtbar. Rund 50 Prozent berücksichtigen den sozialen Hintergrund zumindest punktuell im Recruiting. Nur 17 Prozent kooperieren mit externen FirstGen-Netzwerken.
Niemand braucht Symbolprogramme
Besonders auffällig ist: 78 Prozent der Unternehmen haben Netzwerke für andere Diversity-Gruppen. Aber nur acht Prozent verfügen über ein internes FirstGen-Netzwerk. Spezifische Trainings oder Mentoringangebote für FirstGens bieten nur zwei Prozent an. Das ist kein Detail der Umsetzung. Es ist der Kern des Problems. Unternehmen haben gelernt, Vielfalt sprachlich einzubinden. Bei der sozialen Herkunft haben sie das aber kaum in Prozesse, Budgets und Verantwortlichkeiten übersetzt.
Eine kritische Gegenposition liegt nahe: Müssen Unternehmen wirklich jede gesellschaftliche Ungleichheit bearbeiten? Ist soziale Herkunft nicht schwer messbar, privat und sensibel? Droht nicht mehr Verwaltungsaufwand ohne klaren Ertrag? Diese Einwände sind ernst zu nehmen. Niemand braucht Symbolprogramme, die HR-Abteilungen beschäftigen und Führungskräfte ermüden. Doch gerade hier zeigt die Studie: Wirksame Förderung von FirstGens braucht keinen komplizierten Apparat. Sie braucht drei Dinge: niedrige Hürden, Sichtbarkeit und Sensibilisierung dort, wo Entscheidungen fallen.
Große und akademisch geprägte Unternehmen sind weiter
Die Studie zeigt: Die Förderung von FirstGens ist in größeren Unternehmen und in Branchen mit hohem Akademikeranteil tendenziell stärker. Das lässt sich wirtschaftlich erklären. Große Unternehmen haben eher Diversity-Strukturen, Budgets und feste Ansprechpartner. In großen Belegschaften gibt es zudem eher genug Mitarbeitende, die ein Netzwerk tragen können.
In akademisch geprägten Branchen treten die Unterschiede deutlicher hervor. Karrierewege sind dort stärker formalisiert. Bildungsbiografien sind homogener. Die Erwartungen an Auftreten, Netzwerkzugang und Habitus sind oft besonders ausgeprägt. Dort fallen FirstGens stärker auf. Und ihre Förderung wird strategisch wichtiger.
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Die Studie nennt vier plausible Mechanismen: eine höhere Sichtbarkeit sozialer Unterschiede, den Wettbewerb um akademische Talente, die größere Umsetzungsfähigkeit großer Organisationen und die Anschlussfähigkeit an bestehende Vielfaltsstrategien. Der wirtschaftliche Punkt ist entscheidend: FirstGens sind kein Randphänomen. Sie gehören zu einem relevanten Teil des Talentpools. Unternehmen, die sie nicht fördern, verengen ihre Auswahl.
Was FirstGens Unternehmen bringen
Die Studie beschreibt FirstGens nicht als Defizitgruppe. Sie hebt ihre Stärken hervor. Sina Barenkau, Erstakademikerin, Juristin und Co-Gründerin des FirstGen-Netzwerks bei E.ON, nennt FirstGens „geborene Highperformer“, weil sie sich oft ohne Netz und doppelten Boden durchsetzen mussten. Daraus entstehen laut Studie drei Qualitäten: Resilienz, Eigenmotivation und Kommunikationsstärke.
Auch hier braucht es Augenmaß. Nicht jede Person aus einem nicht-akademischen Elternhaus ist automatisch resilienter. Nicht jede Führungskraft aus einer Akademikerfamilie ist weniger leistungsstark. Herkunft darf nicht zur neuen Schublade werden. Der richtige Schluss ist ein anderer: Unternehmen sollten Herkunft nicht romantisieren, sondern Barrieren abbauen. Sie sollten FirstGens nicht als Sonderfall behandeln, sondern ihre Leistung fairer erkennen. Wer es bisher ohne informelle Starthilfe weit gebracht hat, bringt oft Fähigkeiten mit, die Unternehmen in unsicheren Märkten brauchen: Anpassungsfähigkeit, Beharrlichkeit und Orientierung unter Druck.
Die drei Bruchstellen der Karriere
Die Studie formuliert es scharf: Wer dieses Potenzial nicht fördert, verzichtet nicht nur auf Chancengleichheit, sondern auch auf Performance. Besonders überzeugend ist ihr Aufbau entlang von drei Karrieremeilensteinen.
– Der erste Bruchpunkt ist der Berufseinstieg. Hier zählen Praktika in renommierten Unternehmen, belastbare Netzwerke und selbstsichere Selbstdarstellung. Genau diese Ressourcen stehen FirstGens seltener zur Verfügung. Hinzu kommt: Sie wählen häufiger ausbildungsnahe oder duale Studiengänge, weil diese den Eltern vertrauter sind und früh Verdienst ermöglichen. Das kann sinnvoll sein, aber bestimmte Arbeitgeber und Karrierepfade früh verengen.
– Der zweite Bruchpunkt ist der Einstieg ins mittlere Management. Von hier an reicht fachliche Leistung nicht mehr. Sichtbarkeit, Führung, Beziehungspflege und das Navigieren informeller Machtstrukturen gewinnen an Gewicht. Die Studie zitiert Sina Barenkau: „Nur wer sichtbar ist, findet statt.“ Zugleich verweist sie auf einen deutschen „Klasse-Effekt“: Für höhere Führungspositionen wird oft ein passendes soziales Profil erwartet. Die Umfrage der Vorgängerstudie zeigt: Nicht-FirstGens erreichen Managementrollen mit Personal- und Budgetverantwortung um 15 Prozentpunkte häufiger, obwohl sie weniger Erfahrung haben.
– Der dritte Bruchpunkt ist der Aufstieg ins obere Management. Hier trifft Leistung auf besonders homogene Führungskreise. Laut einer BCG-Studie aus dem Jahr 2025 stammen weltweit nur sechs Prozent der Führungskräfte aus einkommensschwachen Familien. Unter nichtleitenden Angestellten sind es 28 Prozent.
Das ist für Unternehmen riskant. Homogene Führungskreise reproduzieren vertraute Profile. Sie übersehen Talente, die nicht wirken wie die bisherigen Entscheider. Und sie verwechseln Passung mit Potenzial.
“Resilienz ist die größte Stärke der FirstGens – und die brauchen Unternehmen heute mehr als je zuvor”
Die Studie nennt Unternehmen, die die Förderung von FirstGens nicht nur bekennen, sondern strukturell angehen: sogenannte „System Builders“. Genannt werden E.ON, Deutsche Bahn und Deutsche Telekom. E.ON gründete 2024 das Netzwerk FirstGen@EON. Es vernetzt Mitglieder:innen, schafft Aufmerksamkeit und führte an wichtigen Stellen im Unternehmen Trainings durch, etwa im Recruiting. Entscheidend war nicht ein großer Apparat, sondern die Haltung: Die Initiative wurde unterstützt, nicht ausgebremst. Es gab keine Antragshürden, sondern Interesse und Hilfe.
Die Deutsche Bahn kooperiert mit ArbeiterKind.de und unterstützt Studierende aus nicht-akademischen Familien beim Berufseinstieg. Seit 2025 gibt es mit Arbeiterkind@DB ein eigenes Netzwerk. Die DB nutzt außerdem Social Media und Recruiting-Kampagnen, um Menschen aus Familien ohne akademische Tradition gezielt anzusprechen. Matthias Preiser betont in der Studie, es brauche Vorbilder, die „wirklich strahlen“, und Vorstände, die Patenschaften für Vielfaltsdimensionen übernehmen.
Die Deutsche Telekom gründete 2024 das FirstGen-Netzwerk „Magenta Social Movers“. Es bietet monatlichen Austausch, Lernformate und interne Unterstützung durch eine Senior Sponsorin. Besonders konkret wird die Studie bei der Geschichte von Haritharan Gunapalasingam: Nach seiner Ausbildung ermutigte und unterstützte ihn eine Führungskraft dabei, sein Studium nachzuholen. Sein Satz bringt die ökonomische Logik auf den Punkt: „Resilienz ist die größte Stärke der FirstGens – und die brauchen Unternehmen heute mehr als je zuvor.“
Was Unternehmen jetzt tun sollten
Die Studie liefert keine Ausrede für Großprogramme. Sie formuliert einen pragmatischen Auftrag. Unternehmen sollten soziale Herkunft sichtbar machen, ohne Menschen zu etikettieren. Sie sollten FirstGens früh mit Buddies zusammenbringen. Sie sollten Recruiter für relevante Verzerrungen schulen. Sie sollten Führungskräfte sensibilisieren, die über Beförderungen entscheiden. Sie sollten Netzwerke ermöglichen, Budgets klären und Erfolgsgeschichten sichtbar machen. Und sie sollten die Förderung von FirstGens in Recruiting-, Karriere- und Entwicklungsprozesse integrieren.
Der Zehn-Schritte-Plan der Studie bleibt bewusst praktisch: Zweck festlegen, Führung gewinnen, Verantwortlichkeiten definieren, lokale Ansprechpartner benennen, feste Formate etablieren, wiederverwendbare Angebote entwickeln, Budgets klären, Sichtbarkeit gestalten, Wirkung messen, strukturell verankern. Das ist keine Sozialromantik, es ist Organisationsarbeit.
Der stärkste wirtschaftliche Einwand gegen die Förderung von FirstGens lautet: Unternehmen müssen in knappen Märkten Prioritäten setzen. Jede Initiative konkurriert mit Produktivität, Transformation, Kostenkontrolle und Kundennähe. Genau deshalb darf die Förderung von FirstGens nicht als Zusatzthema laufen. Sie gehört dorthin, wo sie wirkt: in Talentgewinnung, Entwicklung und Beförderung.
Soziale Mobilität entsteht nicht von selbst, sie wird gestaltet
Die Studie schätzt, dass in den 115 betrachteten Unternehmen rund 410.000 FirstGens arbeiten. Etwa 350.000 von ihnen arbeiten in Firmen ohne internes FirstGen-Netzwerk oder vergleichbare strukturierte Angebote. Wer diese Zahl ernst nimmt, erkennt: Es geht nicht um Randgruppenpolitik. Hier liegt ungenutztes Potenzial in der Mitte der deutschen Wirtschaft.
Karriere darf nicht davon abhängen, ob jemand die unausgesprochenen Regeln schon am Küchentisch gelernt hat. Unternehmen können diese Regeln sichtbar machen, Barrieren senken und Leistung fairer bewerten. Soziale Mobilität entsteht nicht von selbst. Sie wird gestaltet. Wer das früher versteht, gewinnt Talente, die andere übersehen.
