Fakt ist: Die Arbeitswelt wird immer komplexer und verändert sich rasant. Dass sich Führungskräfte mit ihrem Führungsstil diesen Änderungen anpassen müssen, sollte sich eigentlich von selbst verstehen.
Erstaunlich, dass vielerorts immer noch die „Old school“-Führung vorherrscht; man führt noch wie vor 20 Jahren und steuert die Mitarbeiter rein durch Kommandieren und Kontrolle, Belohnung und Bestrafung. Oder man lässt sie vor lauter Hilflosigkeit, wie mit den neuen Gegebenheiten umzugehen ist, ohne jegliche Orientierung und Führung einfach vor sich hin wurschteln. Kein Wunder, dass immer mehr Mitarbeiter die Flügel hängen lassen und schließlich seelisch erschöpft zu Hause bleiben.
Die Zeit ist also reif für einen neuen Führungsstil, für „New Leadership“. Denn die Art der Führung entscheidet, ob Mitarbeiter gesund und resilient sind und sich an ihrem Arbeitsplatz wohlfühlen. Die Art der Führung entfacht innere Motivation und Freude an der Arbeit. Die Laissez-faire-Führung scheidet dabei natürlich aus. Wer nach der Maxime „Tu du mir nichts, ich tu dir auch nichts“ führt, verleugnet seine Führungsverantwortung, selbst wenn er glaubt, den Mitarbeitern damit einen Gefallen tun.
Es braucht den transformationalen Führungsstil
Das Gegenteil ist der Fall! Ohne Rückmeldung zur Arbeit nimmt die Motivation der Mitarbeiter erwiesenermaßen schnell stark ab, die Eigeninitiative sinkt, Konflikte im Team nehmen zu, Unlust und Schlendrian halten Einzug. Bei der transaktionalen Führung geht es im Grunde um das alte Spiel „Zuckerbrot und Peitsche“. Hier belohnen und bestrafen Führungskräfte ihre Mitarbeiter, damit diese die an sie gestellten Leistungserwartungen kontinuierlich erfüllen. Die Führungskraft stellt Belohnungen in Aussicht, die im Austausch für die zufriedenstellende Zielerreichung zu erwarten sind – bzw. Bestrafungen im Falle der Nichterfüllung.
Dieses Führungsverhalten erfüllt seinen Zweck vor allem bei Routineaufgaben zwar recht zuverlässig, reicht allerdings nicht aus, um beispielsweise Veränderungs- und Innovationsprozesse so zu steuern, dass Mitarbeiter dabei alles geben, selbst Lösungsideen entwickeln und mit Leib und Seele bei der Sache sind. Das tun sie nicht nur wegen der Aussicht auf mehr Geld. Es braucht also diesen neuen Führungsstil, mit dem das Verhalten der Mitarbeiter hin zu mehr Loyalität, Lern- und Leistungsbereitschaft, Verantwortungsbewusstsein, Selbstdisziplin und unternehmerischem Denken gesteuert wird, den transformationalen Führungsstil.
Sie ist die Antwort auf VUKA
Bisher bei der Führung vernachlässigte Aspekte wie Motivation über eine begeisternde Vision, geteilte Werte, Emotionen, Gemeinschaftserfahrungen und die Identifikation mit „bigger than life issues“ stehen im Mittelpunkt der transformationalen Führung. Sie ist die Antwort auf VUKA: Denn ohne sie führen andauernde Veränderungsprozesse, Unsicherheit auf allen Ebenen, hohe Komplexität und Ambivalenz zu einem Verlust an Orientierung, Sinn und Nähe und damit zur Demotivation bis hin zur Demoralisierung und letztlich Erkrankung der Mitarbeiter. Mitarbeiter werden nur stark, wenn sie einen entscheidenden Bestandteil von Resilienz entwickeln: die Selbstwirksamkeitserwartung, also Selbstsicherheit und das Zutrauen in die eigenen Fähigkeiten. Und die entwickelt sich nur, wenn Mitarbeiter auch vor anspruchsvolle Herausforderungen gestellt werden, damit sie dabei lernen können, dass sie in der Lage sind, es selbst zu schaffen.
Eine transformationale Führungskraft ist für ihre Mitarbeiter ein Vorbild, indem sie sich so verhält, wie sie es von ihren Mitarbeitern erwartet. Sie entwickelt eine inspirierende Vision, die sie zielorientiert und mit Begeisterung vorantreibt. Sie ermutigt ihre Mitarbeiter zu kreativem Denken und gibt Spielräume für die Suche nach der bestmöglichen, auch ungewöhnlichen Lösung eines Problems. Sie geht auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter ein. Das Ziel der transformationalen Führung besteht also darin, dass Mitarbeiter ein Aufgabengebiet selbstständig und voller Elan bearbeiten, weil es sie im Inneren interessiert und weil sie es als Beitrag zu ihrer eigenen fachlichen und persönlichen Weiterentwicklung sehen und deshalb gerne tun möchten. So hat sich dann eine wahre Transformation ergeben.
Ein intrinsisch motivierter Mitarbeiter muss nicht ständig mit „Schmerzensgeld“ über seine Tätigkeit hinweggetröstet werden, denn er ist von der Wichtigkeit dessen, was er tut, überzeugt und verpflichtet sich selbst, den Weg auch dann noch mitzugehen, wenn er steinig wird.
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