Workhacks: Veränderungen in kleinen Schritten

Kaputte Fabrikfassade

Die Wirtschaft und damit auch das Arbeitsumfeld verändern sich zunehmend schnell. Permanente Vorläufigkeit ist die neue Norm. Klassische Change-Projekte funktionieren daher nicht mehr, denn von ihrer Grundlogik her sind sie reaktiv.

Ein Gastbeitrag von Anne M. Schüller

Change-Projekte holen Veränderung nach, werden also erst dann angestoßen, wenn sich ein Problemfeld längst gezeigt hat. Zudem ist Veränderung ein Prozess, kein Projekt mit Anfang und Ende. Gebraucht werden daher eine erstens fortwährende und zweitens vorausschauende Selbsterneuerung in kleinen Schritten. Ist man nämlich daran gewöhnt, sich fortlaufend anzupassen, dann ist es viel leichter, Wandel voranzubringen.

Ferner entstehen Beharrungstendenzen und Unlust, wenn etwas von oben verordnet wird. Zustimmung hingegen entsteht, wenn man über eine Veränderung selbst entscheidet. Freiwilligkeit ist deshalb die wichtigste Zutat für Antrieb und Umschwung. Denn dann tut man etwas nicht, weil man es muss, sondern deshalb, weil man es wirklich will.

Workhacks: in jungen Unternehmen längst üblich

Hier kommen die Workhacks ins Spiel. Workhacks, so nennt man in jungen Unternehmen Methoden, Maßnahmen und Tools, die dazu dienen, ineffizient gewordene Vorgehensweisen möglichst rasch loszuwerden und laufend bessere, intelligentere, wirkungsvollere Wege der Arbeitsbewältigung, der Zielerreichung und der Zusammenarbeit zu installieren.

Sie werden von den Mitarbeitern selbst initiiert und sorgen für ständige operative Verbesserungen im Arbeitsbereich. Im Rahmen von „Hack the Org“-Veranstaltungen kann das sogar in größerem Umfang passieren. Dabei geht es natürlich um „White-Hat-Hacks“, also um solche, die guten Zwecken dienen.

In jungen Unternehmen entsteht Veränderungsbereitschaft natürlich und kontinuierlich, weil sie durch ständiges Ausprobieren, Reflektieren, Adaptieren und Optimieren quasi täglich trainiert wird. Viele der dort praktizierten Workhacks sind im Grunde nicht neu, sie werden allerdings erfrischend neu interpretiert.

Workhacks brauchen keinen langen Planungsvorlauf und kein offizielles Controlling

Der entscheidende Unterschied: Dort werden Change-Maßnahmen nicht, wie in klassischen Organisationen üblich, „von oben“ angestoßen und dann zwangsweise über die ganze Firma „ausgerollt“. Vielmehr kann jeder einzelne Mitarbeiter hierarchieunabhängig Workhacks initiieren, wenn er die Notwendigkeit dafür sieht.

Workhacks brauchen also keinen langen Planungsvorlauf und kein offizielles Controlling. Sie werden auch nicht als Muss vorgegeben, sondern stellen Anregungen dar. Und weil im Vorfeld nicht klar ist, wie die Organisation darauf reagiert, werden sie zunächst ganz unkompliziert als Experiment konzipiert und dann iterativ weiterentwickelt.

Sie werden für eine festgelegte Weile getestet und nur dann implementiert, wenn sie von allen als hilfreich erachtet werden. Das Team entscheidet das unter sich. Der Chef wird weder als Ermächtiger noch als Schiedsrichter gebraucht. So machen Workhacks die Anwender frei von Fremdsteuerung – und ein Unternehmen rasch sehr viel besser.

Workhack für Bürokratieabbau: „Kill a stupid rule“

Um agiler, effizienter und innovativer zu werden, müssen zunächst die bürokratischen Altlasten weg. „Kill a stupid rule“ setzt genau an diesem Punkt an. Das Konzept wurde ursprünglich von US-Banker Vernon Hill entwickelt. Die Ausgangsfrage dazu:

„Kill a stupid rule!“
Von welchen untauglichen Standards, Regeln und Verfahren sowie von
welchem administrativen Unsinn sollten wir uns schnellstmöglich trennen?

Bitten Sie zum Beispiel im Rahmen eines Abteilungsmeetings die Anwesenden, sich zu zweit zusammenzusetzen und innerhalb von zehn Minuten so viele „stupid rules“ wie nur möglich zu finden, auf Haftzettel oder Moderatorenkärtchen zu schreiben und anonym an eine umgedrehte Pinnwand zu heften. Sie werden sich wahrscheinlich wundern, wie auf einmal die Funken sprühen und was so alles zusammenkommt.

Ist die Sammlung komplett, wird eine Priorisierung vorgenommen. Danach machen sich bereichsübergreifende Dreier-Teams an die Arbeit, um „stupid rules“ ganz zu streichen oder durch neue, agilere Vorgehensweisen zu ersetzen. Zum Start fängt man am besten dort an, wo sich schnell etwas bewegen lässt. Das deshalb, weil erste Erfolgserlebnisse dann zügig sichtbar werden und im Unternehmen via Storytelling die Runde machen.

Der Y-Talk: Suche nach dem Sinn in der Arbeit

Einen ganz besonderen Workhack habe ich im gleichnamigen Buch der Organisationsentwicklerin Lydia Schültken entdeckt: den Y-Talk (gesprochen: Why Talk). Das ist ein Format, bei dem man über den Sinn seiner Arbeit spricht. Im Getriebe des Tagesgeschäfts geht der Blick auf das große Ganze und die Frage nach der Identifikation mit dem Unternehmen ja leider oft und schnell unter.

Die Menschen wollen mehr als nur Geld nach Hause tragen. Tief drinnen sehnt sich jeder nach einer Arbeit, die ihn mit Sinn erfüllt. Eingebunden sein, mitwirken können, mehr aus sich machen, Stolz auf selbst Erreichtes – das ist, was uns antreibt. So kann es bei einem Treffen unter sachkundiger Leitung auch mal um folgende Fragen gehen:

  • Warum bin ich in dieser Firma? Und warum bin ich nicht woanders?
  • Warum mache ich das überhaupt? Was kann ich der Welt damit geben?
  • Was treibt mich im Innersten an? Was gibt Kraft? Was entzieht Kraft?
  • Stelle, Kollegen, Unternehmen: Passt das für mich (noch) zusammen?

Wie sich eine solche Reflexionsarbeit konkret anpacken lässt? Am besten in Zweier-Teams stellt man einander folgende Frage:

  • „Kannst du dich an einen Arbeitsmoment erinnern, bei dem du wirklich das Gefühl hattest, eine sinnvolle Arbeit zu tun? Erzähl mir doch bitte davon.“

Der Fokus liegt also auf dem Positiven und hat klärende Wirkung. Dabei muss es jedem selbst überlassen sein, ob und in welcher Form er sich öffnet. Und wenn dabei Negatives zutage tritt? Gut so! Dann kann man es endlich beheben. Am Gefährlichsten ist ja das, was im Verborgenen gärt.

Und wenn daraufhin jemand geht? Besser so. Der Schaden, den maximal unzufriedene Mitarbeiter nicht nur intern, sondern auch extern anrichten können, ist ganz enorm. Jeder Beschäftigte ist auch Sprachrohr am Markt, ein Ambassador und Meinungsmacher, der über die Reputation seines Arbeitgebers maßgeblich mitentscheidet: bei potenziellen Bewerbern, bei seinen Kollegen und bei den Kunden.

 

Anne M. Schüller ist Managementdenkerin, Keynote-Speakerin, Bestsellerautorin und Businesscoach. Die Diplom-Betriebswirtin gilt als führende Expertin für das „Touchpoint Management“ und kundenfokussierte Unternehmenstransformation. Der Gastbeitrag stammt aus dem Buch Die Orbit-Organisation: In 9 Schritten zum Unternehmensmodell für die digitale Zukunft.

Die Ratgeber

Das Team um Wirtschaftsjournalistin und SPIEGEL-Bestsellerautorin Sabine Hockling verfügt über jahrzehntelange Erfahrungen in renommierten deutschen Verlagshäusern und Fachbuchverlagen. Ihr journalistisches Können bringen "Die Ratgeber" in Print-, Online- und Fernseh-Redaktionen ein.

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