Damit agile Zusammenarbeit funktioniert, müssen die Rahmenbedingungen stimmen. Herkömmliche Zielfindungsmethoden und tradierte Planungsprozesse verhindern jedoch genau das. Was ein Ausweg aus dem Dilemma ist, weiß Anne M. Schüller.
Ein Gastbeitrag von Anne M. Schüller
Klassische Zielzahlensysteme basieren auf dem Konstrukt einer Jahresplanung. Hierzu fallen große Organisationen jeden Herbst in eine Art Starre – Budgetierungsphase genannt. In aufwendiger Feinabstimmung, begleitet von zermürbendem Schieben und Schachern, werden unternehmensweite Zielvorgaben für das kommende Geschäftsjahr erstellt – und dann auf Quartale, Monate, Bereiche, Teams und Einzelpersonen verteilt. Auf solche Ratespiele – auch Wetten auf die Zukunft genannt und von hehrem Wunschdenken geleitet – wird dann eine Punktlandung gefordert. Das genaue Erreichen der Vorgaben wird am Ende bonifiziert.
Insgesamt ist dies ein Vorgehen, das irre viel kostet, irre viel Zeit verschlingt, Geld in falsche Kanale lenkt, Lug und Trug unterstützt, neue Ideen unterdrückt und darüber hinaus in unvorhersehbaren Zeiten völlig unbrauchbar ist. Denn das Tempo in der fortschreitenden Digitalökonomie ist irre hoch. Während auf klassische Weise noch geplant und das Geplante dann wie geplant umgesetzt wird, ändert sich die Welt rundherum bereits völlig. Ständige Disruptionen sind mehr und mehr Usus. Permanente Vorläufigkeit ist die neue Norm. Das Verfolgen von Planvorgaben und „Dienst nach Vorschrift“ sind das letzte, was in diesem Fall hilft.
Klassische Planungsprozesse: toxisch für Innovationen
Sind Ziele und Pläne rein effizienzgetrieben, von oben verordnet und nur pro forma mit den Mitarbeitern abgestimmt, fehlt die innere Anteilnahme, das Herzblut, der Feuereifer, die Leidenschaft für eine Sache. Im Abarbeitungsmodus wird das, was zu tun ist, „at target, on budget, in time“ erledigt, nicht weniger, aber auch nicht mehr.
Wer bei Evaluierungen punktet und bonifizierte Anerkennung dafür erhält, dass er vorgezeichneten Verfahrensweisen akribisch folgt, wird sich allerdings niemals an Neues wagen. Denn so sind Einzelziele, totale Kontrolle, ein Planungskorsett und der damit einhergehende Kennzahlenkult eine geradezu toxische Umgebung für einträgliche Innovationen.
Das ganze Drumherum eines traditionellen Budgetierungsprozesses, das in klassischen Unternehmen Monate dauert, kann in wenigen Tagen erledigt werden. Dann kann die mit einem stark verschlankten Planungs- und Budgetierungsprozess eingehende Zeit- und Kostenersparnis dazu genutzt werden, einen Wert für das Unternehmen zu generieren.
OKR sind in Hochgeschwindigkeitszeiten die bessere Wahl
OKR, was für Objectives & Key Results steht, wurde ursprünglich von Andy Grove, dem Mitbegründer des Halbleiterherstellers Intel, entwickelt. Dabei handelt es sich um keinen strengen formalen Prozess, sondern um ein Steuerungsinstrument, das sich je nach Unternehmenskontext kurzzeitig und situativ anpassen lässt. Im Gegensatz zu den von der Wirklichkeit zunehmend schnell überrollten üblichen einjährigen Zielsetzungs- und Planungsperioden werden OKRs auf einen Nahbereich von ein bis drei Monaten festgelegt. So passt man sich den jeweiligen Umständen agil und flexibel an; und eine hochdynamische Vorwärtsbewegung wird erzeugt.
Die Objectives („Wo will ich hin?“) geben dabei eine inspirierende Stoßrichtung vor – was wichtig ist, denn wer ankommen will, muss wissen, wohin die Reise gehen soll. Gerade selbstorganisierte Teams brauchen Orientierungspunkte, denen sie folgen. Die Key Results („Was muss ich tun, um das angepeilte Ziel zu erreichen; und wie kann ich das messen?“) sorgen dabei für den Fokus. Denn sie sollen die anvisierten Schlüsselresultate konkret in Zahlen fassen. Dabei sollte jedes Objective drei bis fünf messbare Ergebnisse haben, die gemeinsam im Team erarbeitet werden. Die Ziele sind also der Traum und demnach qualitativ, die Ergebnisse sind greifbar und somit quantitativ. Und der überschaubare Zeitraum macht das Ganze agil.
OKRs erzeugen Leistungswille und Selbstwirksamkeit
OKRs werden innerhalb der einzelnen Teams im Rahmen von Kurzmeetings besprochen und dann definiert. Dabei bleibt alles in der Eigenverantwortung der Teams; und die anvisierten Ziele nicht von oben vorgegeben sowie die Ergebnisse nicht von oben kontrolliert. Ferner sind OKRs nicht gehaltsrelevant und nicht incentiviert. Angesprochen wird also nicht die extrinsische, sondern die intrinsische Motivation.
Mit OKRs können Teams Bedeutsamkeit in ihre Arbeit bringen, Sinn erleben und Selbstwirksamkeit spüren; für eigene Vorgaben legt man sich mit Freude ins Zeug. Wer hingegen für die Ego-Ziele anderer schuften soll, fühlt sich wie ein Lakai des Systems. Ein zentrales Element ist daher: Alle OKRs und ihr Fortschritt werden bereichs- und hierarchieübergreifend im gesamten Unternehmen veröffentlicht; sowie die regelmäßige Aktualisierung auf einem digitalen oder physischen Statusboard sichtbar gemacht. So soll unter anderem auch sichergestellt werden, dass die Ziele nicht widersprüchlich sind.
OKRs werden für das gesamte Unternehmen entwickelt
OKRs werden nicht nur für einzelne Mitarbeiter, Teams und Bereiche, sondern gemeinsam auch für die ganze Firma entwickelt. Denn alle Beschäftigten können dazu beitragen, zum Beispiel über folgende Frage: Auf welche drei großen Ziele sollte sich das Unternehmen im nächsten Quartal konzentrieren? Aus den Antworten werden passende OKRs gebildet und priorisiert, die dann für alle gelten. Ein Gremium, das aus ausgewählten Vertretern besteht, definiert die dazugehörigen messbaren Key Results, die herausfordernd, aber nicht unerreichbar sind. Und daraus können dann OKRs für die einzelnen Teams abgeleitet werden.
Gemeinsame Workshops sorgen dafür, dass jeder die Ziele der anderen kennt und mitunterstützt, wöchentliche kurze Status-Updates begleiten den Prozess. Nach jedem Zyklus, also zwischen ein und drei Monaten, erfolgt ein Statusmeeting, um zunächst Erfolge und Lernfelder zu sichten und auf dieser Basis dann die folgenden OKRs zu definieren.
OKRs machen Unternehmen flexibel und zukunftsfit
Bei 70 bis 90 Prozent Zielerreichung gelten OKRs als erfüllt – somit ist immer Luft nach oben. Dies sorgt für Ansporn zum Übererfüllen und schafft Raum für aufkommende Möglichkeiten. Am Ende der gewählten Periode beginnt der Vorgang von vorn. Die dazugehörigen Budgets werden rollierend, also bei der jeweiligen Zielerreichung nach vorne hin freigegen. Man bekommt also nicht einfach so einen Batzen Geld für ein ganzes Jahr, sondern muss sich stets beweisen. Dabei gehen die erreichten Ziele nicht in die Mitarbeiterbewertung ein und sind nicht an Bonus-Malus-Systeme gekoppelt. Sie werden vielmehr als Lernerfolge gesehen. Neben einem kurzzyklischen iterativen Anpassungsvermögen an neue Gegebenheiten und einer deutlich höheren Produktivität entsteht so auch ein starkes Gemeinschaftsgefühl.
All das ist in Zukunft zunehmend wichtig. Denn klassische Planungsprozesse sorgen für eine Starre, für Egoismen, für Zielkonflikte und Abgrenzungsstrategien. OKRs hingegen erzeugen Kollaboration über alle Abteilungsgrenzen hinweg. Sie machen es möglich, dass man sich robust und flexibel auf jede erdenkliche Zukunft einstellen kann.
Anne M. Schüller, Keynote-Speakerin, Bestsellerautorin und Businesscoach, gilt als eine der führenden Expertinnen für „Touchpoint Management“ und kundenfokussierte Unternehmenstransformation. Der Gastbeitrag stammt aus dem Buch Die Orbit-Organisation: In 9 Schritten zum Unternehmensmodell für die digitale Zukunft.
