Sabine Josch ist als Personaldirektorin bei OTTO für über 4.000 Mitarbeiter verantwortlich. Im Interview spricht sie über neue Arbeitsformen, Frauennetzwerke und neue Führungsrollen im Konzern.
Sabine Josch ist seit über 20 Jahren in der Otto Group tätig. Ihre Karriere startete die Norddeutsche bei der Hermes Logistik Gruppe als Leiterin der Personalentwicklung, übernahm anschließend die Leitung der Personalberatung und leitete als Pressesprecherin den Marketing- und Pressebereich, bevor sie als Leiterin der Personal- und Organisationsentwicklung zu OTTO wechselte. Dort übernahm sie anschließend die Bereichsleitung des Personalmarketings und Service Center Personal und wechselte 2010 als Bereichsleiterin „Interne und Externe Kommunikation“ wieder zur Otto Group Holding.
Frauen haben etwas zu sagen, sie müssen allerdings den Raum erhalten, das auch zu tun! Diesen bieten wir mit unserem Format DIE CHEFIN-TALK.
Hier laden wir Frauen ein, mit uns über ihr Thema zu sprechen.
die Chefin: Wie divers ist Otto, Frau Josch?
Sabine Josch: Wir sind vor sechs Jahren der Charta der Vielfalt beigetreten. Zu diesem Zeitpunkt haben wir das Thema auch in unserer Personalpolitik verankert. Mit unserem „Factbook Diversity“ geben wir 2018 im vierten Jahr in Folge Einblicke in Zahlen, Daten und Fakten zur Diversität unseres Unternehmens. Unsere verschiedenen unternehmensinternen Netzwerke wie beispielsweise „PLAN F“, das Netzwerk für Frauen im Business, sollen dabei den zielgerichteten Austausch fördern. Mit „Boost your career“ fördern wir engagierte weibliche Nachwuchs-Führungskräfte mit und ohne erste Führungserfahrung. Und auch bei unseren Recruitingprozessen achten wir auf eine gute Mischung.
die Chefin: Wie sieht die Bewerberauswahl konkret aus?
Josch: Wir wissen schon lange, dass wir als Unternehmen auf die Suche gehen müssen und nicht mehr wie früher gefunden werden. Daher schauen wir immer, wie wir ganz neue Zielgruppen für uns erschließen können. Denn erfolgsentscheidend ist heute, flexibel, neugierig und offen zu sein und genau zu schauen, wo sich die für uns passenden Mitarbeiter aufhalten. Deshalb durchforstet unser Recuiting-Team Netzwerke wie Xing und LinkedIn nach geeigneten Bewerbern. Ferner sind wir auf verschiedenen Fachmessen vertreten. Mit dem Corporate-Influencer-Programm setzen wir auf unsere Mitarbeiter als Botschafter. Und mit „develop<her>“, einem Coding-Camp für Frauen, wollen wir mehr Diversity in unseren Tech-Teams erreichen.
“Wir schaffen als Arbeitgeber einen Rahmen, in dem Frauen sowohl eine Familie gründen als auch Karriere machen können.”
die Chefin: Wie motiviert Otto Mitarbeiterinnen, sich auf Führungspositionen zu bewerben?
Josch: Zunächst schaffen wir als Arbeitgeber einen Rahmen, in dem Frauen sowohl eine Familie gründen als auch Karriere machen können. Deshalb sind bei uns auch Führungspositionen in Teilzeit willkommen. Sind Aufgaben klar definiert und die Person gut organisiert, steht Führung in Teilzeit nichts im Wege. Vor allem die technischen Entwicklungen sind dabei eine enorme Unterstützung. Ein gutes Beispiel ist hier unsere Bereichsvorstand Katy Roewer, die sich für eine 80-Prozent-Stelle entschieden hat, um Job und Familie vereinbaren zu können. Solche Leuchttürme sind wichtig und helfen uns dabei, das Thema zu enttabuisieren. Ferner überzeugen wir auf der Mindset-Ebene. Wer sich aus zeitlichen oder fachlichen Gründen den nächsten Karriereschritt nicht vorstellen kann, wird von uns begleitet.
die Chefin: Wie sieht diese Begleitung konkret aus?
Josch: Es ist noch immer ein gesellschaftliches Thema, wenn Frauen Kinder haben und dennoch Karriere machen (wollen). Daher suchen wir einerseits das Gespräch: Wie kann der Job konkret gestaltet werden? Wie können wir ermutigen? Andererseits unterstützen wir konkret bei der Kinderbetreuung. Dafür arbeiten wir mit verschiedenen Trägern zusammen und stellen für Notfälle entsprechende Arbeitszimmer zur Verfügung.
die Chefin: Eine Führungsposition bedeutet auch, allein vorn im Sturm zu stehen. Wie bereiten Sie Mitarbeiterinnen darauf vor?
Josch: Wir unterstützen unsere Mitarbeiter ganz klassisch mit Führungsseminaren, Coaching und Mentoring-Programmen. Dabei ist die erste Stufe in Richtung Führung zunächst ein Potenzialgespräch, in dem es um die diagnostische Einschätzung geht: Führung ja oder nein? Danach startet die Seminarreihe „Fit2Lead“, die aus den Bausteinen Coaching, Feedback im Dialog, Diagnostik, Leadership Program uLEAD, Networking unter den Teilnehmern, Handwerkszeug aus der Personalführung, Grundlagen und Supervision Changemanagement und Reflexion besteht. Parallel dazu wird ein individueller Entwicklungsplan erstellt, der von HR und Führungskraft begleitet wird. Während oder nach dieser Ausbildung machen die Mitarbeiter ihre ersten Schritte in Führungspositionen. Am Ende und als Voraussetzung für die nächste Entwicklungsstufe steht die „Lead Factory“, mit der weitere Lernfelder identifiziert werden. Wichtig ist bei all diesen Maßnahmen aber auch immer, dass jede Führungskraft ihren ganz persönlichen Weg findet und durch ihre Erfahrungen lernt.
“Ich stelle häufig fest, dass Frauen oft eine harte Richterin hinsichtlich ihrer Fähigkeiten sind.”
die Chefin: Was raten Sie Mitarbeiterinnen, die eine Führungsposition anstreben?
Josch: Ich stelle häufig fest, dass Frauen oft eine harte Richterin hinsichtlich ihrer Fähigkeiten sind. Während Frauen zu selbstkritisch sind, sind Männer oft schneller von sich und ihren Fähigkeiten überzeugt. Und auch wenn es gewisse Rahmenbedingungen wie Kinderbetreuungsmöglichkeiten gibt, die Frauen limitieren sich selbst. Es sind nicht die Männer, die uns begrenzen. Häufig trauen Frauen sich nicht, ihren Weg weiterzugehen.
Deshalb rate ich Frauen: Seid sichtbar und traut euch! Damit wir raus aus der Defizitorientierung kommen, berichten Führungsfrauen aus dem Unternehmen in unseren verschiedenen Firmennetzwerken über ihre persönlichen Wege.
die Chefin: Dennoch gibt es in vielen Branchen in Führungspositionen fast nur Männer. Das kann nicht nur daran liegen, dass Frauen sich nicht trauen.
Josch: Das stimmt, auch wir bei Otto haben noch lange nicht die Grenzen des Möglichen erreicht. So haben wir auf der ersten Führungsebene einen Frauenanteil von 26 Prozent und auf der zweiten Ebene von 20 Prozent. Daher arbeiten wir daran, den Frauenanteil in allen Führungsebenen zu erhöhen. Aber auch die Frauen selbst müssen bezüglich der Selbstverantwortung stärker für sich einstehen.
die Chefin: Dieser Weg geht mit einer Veränderung der Unternehmenskultur einher. Wann hat Otto angefangen, die zu verändern?
Josch: Wir haben 2013 angefangen, uns systematisch mit dem Thema „Wie verändert sich Arbeit?“ zu beschäftigen. Gründe waren die gravierenden Veränderungen im Kommunikationsverhalten (ausgelöst durch neue Technologien), in der Art zu arbeiten (Stichwort: Agilität) und der Mitarbeiteranforderungen. So waren wir beispielsweise konfrontiert mit einer neuen Mitarbeitergeneration, die die klassische Führungslaufbahn nicht mehr „sexy“ fand, sondern den Wunsch nach einer sinnstiftenden Arbeit äußerte. Wir waren also gezwungen, alternative Karrierewege anzubieten. Und zu guter Letzt stellten wir fest, dass sich auch die Ansprüche unserer Kunden veränderten.
Diese unterschiedlichen Treiber führten dazu, dass wir unsere Arbeitsumgebungen anpassten und den Campus systematisch umbauten. Unsere Initiative „FutureWork“ bildet die drei Säulen Culture, Digital Office und Activity-based-working ab. So sind wir in der Lage, die unterschiedlichen Anforderungen an Arbeitsplätze und die Balance zwischen Arbeits- und Lebenswelten miteinander zu vereinbaren.
“Wir haben unsere Führungskräfteauswahl grundlegend verändert.”
die Chefin: Wie sind Sie bei der Veränderung der Unternehmenskultur konkret vorgegangen?
Josch: Wir haben Schüler und Studenten sowie neu ins Unternehmen gekommene Mitarbeiter interviewt. Ferner haben wir die Mitarbeiter und die komplette obere Führungsebene sowie junge Führungskräfte befragt. Wichtig war uns dabei, die Erfahrungen und Bedürfnisse der unterschiedlichen Erfahrungswelten abzubilden. Außerdem haben wir uns mit der aktuellen internationalen Forschung beschäftigt. Aus all diesen Ergebnissen entwickelten wir ein neues Führungsverständnis mit neuen Führungsrollen. Eine spannende Reise.
die Chefin: Inwiefern?
Josch: Durch diese Auseinandersetzung kamen wir an Themen, die vorher im Verborgenen lagen. Dies in der Organisation zu harmonisieren, damit anschließend auch ein praktikables Ergebnis entsteht, war eine große Herausforderung: Wir haben unsere Führungskräfteauswahl grundlegend verändert und auf die neuen Rollen abgestimmt. Und auch unser Beurteilungssystem wurde komplett überholt. Aus dem Papiertiger ist ein elektronisch basiertes und modulares System geworden. Ferner haben wir sehr selbstkritisch nach innen geschaut. Vor allem auch die HR, die oft kulturprägend ist, hat ihre Prozesse kritisch unter die Lupe genommen und uns gefragt: Was müssen wir verändern, wenn wir ein anderes Führungsverständnis erreichen wollen?
die Chefin: Wie haben Sie die Mitarbeiter auf diese Reise mitgenommen?
Josch: Einerseits waren die begleitenden Seminare für die Führungskräfte verpflichtend. Andererseits haben wir diesen Weg nicht im stillen Kämmerlein entwickelt, sondern regelmäßig Kollegen befragt. Außerdem haben wir am Anfang eine Mitarbeiterbefragung durchgeführt: Räumt mir meine Führungskraft ein, ortsunabhängig zu arbeiten? Fördert sie meine persönliche Entwicklung? etc. Um eine Veränderungskurve über das Unternehmen zu haben, führen wir diese Befragung jetzt das vierte Mal durch.
die Chefin: Entwickelt sich der Prozess nach Plan?
Josch: Obwohl wir durch den Wandel unseres Geschäftsmodells in so großen Veränderungsprozessen stecken, ist unsere Entwicklung sehr positiv! Dieses Instrument ist aber vor allem wichtig, um weiter im Gespräch zu bleiben und um Anknüpfungspunkte für die Kulturveränderung zu haben.
“Dem Mitarbeiter der Zukunft wird wichtig sein, dass er seine Arbeitszeit selbst gestalten sowie seinen Arbeitsort selbst bestimmen kann.”
die Chefin: Was ist hier die wichtigste Aufgabe von HR?
Josch: Der Wandel wird nicht irgendwann abgeschlossen sein. Daher ist die wichtigste Aufgabe vom Kulturwandel überhaupt, die persönliche Weiterentwicklung. Für HR ist eine der wichtigsten Aufgaben deshalb, Mitarbeiter dabei zu unterstützen, dass sie die Lust am Veränderungsprozess behalten. Dabei nehmen nicht nur wir als HR bzw. als Unternehmen die Mitarbeiter „mit“, sondern die auch uns, was sich beispielsweise an der Feedbackkultur der jüngeren Mitarbeitergeneration zeigt.
die Chefin: Welchen Herausforderungen müssen sich Arbeitgeber in den nächsten Jahren stellen?
Josch: Dem Mitarbeiter der Zukunft wird wichtig sein, dass er seine Arbeitszeit selbst gestalten sowie seinen Arbeitsort selbst bestimmen kann. Und auch wenn uns hier aktuell noch die Gesetzgebung im Wege steht, glaube ich, dass der Wunsch nach einer starken Arbeitszeitflexibilität immer lauter wird und die Gesetzgebung sich entsprechend anpassen muss. Wir brauchen also eine rechtliche Grundlage, die uns als Arbeitgeber die Möglichkeit gibt, die unterschiedlichen Bedürfnisse unserer Mitarbeiter auch erfüllen zu können.
