Sie nehmen mehr wahr, lassen es aber kaum erkennen. Im Interview erklärt Dirk-Oliver Lange, warum Sensibilität im Beruf belastet und weshalb Unternehmen dadurch oft wertvolle Talente übersehen.
Neurosensitivität beschreibt, wie intensiv Menschen innere und äußere Reize wahrnehmen und verarbeiten. Menschen mit hoher Neurosensitivität erkennen feine Signale früher, analysieren gründlicher und reagieren stärker – sowohl auf förderliche als auch auf belastende Umgebungen.
Das fördert Empathie, Kreativität und Weitblick, birgt aber auch die Gefahr der Überreizung – durch Lärm, Konflikte, Zeitdruck oder ständige Unterbrechungen. Neurosensitivität ist keine Krankheit, sondern ein Persönlichkeitsmerkmal, das unterschiedlich stark ausgeprägt ist.
Viele verbergen ihre feine Wahrnehmung, um nicht als weich zu gelten
Empathie, Weitblick und ein feines Gespür gelten als Führungsqualitäten. Doch wer offen sagt, besonders sensibel zu sein, stößt im Management oft auf Skepsis. In harten Unternehmenskulturen gilt Neurosensitivität schnell als Schwäche.
Dieser Widerspruch belastet neurosensitive Führungskräfte. Viele verbergen ihre feine Wahrnehmung, um nicht als weich zu gelten. Dirk-Oliver Lange, Gründer der Human Leadership Akademie, begleitet seit fast 30 Jahren neurosensitive Führungspersönlichkeiten. Er erklärt, warum viele erst spät ihre Besonderheit erkennen – und weshalb Unternehmen ihre Fähigkeiten unterschätzen.
Führung ist in Zeiten des Wandels eine Herausforderung. Wie gute Führung gelingen kann und welche Herausforderungen Führungskräfte bewältigen müssen, darüber spricht Sabine Hockling in der Serie CHEFSACHE.
Wir sind der Wandel: Belastet Neurosensitivität Führungskräfte im Arbeitsalltag?
Dirk-Oliver Lange: Vor allem der äußere Druck belastet. In vielen Führungsetagen gilt Sensibilität noch als Schwäche, besonders in Branchen mit einem harten Führungsstil. Wer viel wahrnimmt, empathisch reagiert oder Entscheidungen anders abwägt, glaubt oft, diese Seite verstecken zu müssen.
Dabei gibt es keine objektive Regel, wie Führung auszusehen hat. Neurosensitive Führungskräfte können sehr erfolgreich sein – nur anders: mit mehr Verständnis, größerem Weitblick, mehr Empathie und einem feineren Umgang mit Menschen.
Wir sind der Wandel: Viele Führungskräfte erkennen erst spät, dass sie neurosensitiv sind. Warum?
Lange: Oft kommt die Erkenntnis mit 40 oder 50. In diesem Alter reflektieren viele mehr, sind beruflich etabliert und jagen nicht mehr der nächsten Karrierestufe hinterher. Zudem ist das Thema in Führungsetagen noch wenig präsent. Ich arbeite seit Jahrzehnten daran, dass ein hochsensibler CEO niemanden mehr überrascht.
Wenn jemand erkennt, dass Hochsensibilität, Hochbegabung oder Feinfühligkeit eine Erklärung sein könnte, beginnt ein psychologischer Prozess. Plötzlich ergeben frühere Erfahrungen Sinn. Viele schleppen jahrelang einen unsichtbaren Rucksack mit sich herum und fühlen sich falsch. Diese Erkenntnis entlastet.
“Es fehlen sichtbare Vorbilder”
Wir sind der Wandel: Psychische Belastungen und Ausfallzeiten nehmen zu. Müssten neurosensitive Führungskräfte nicht besonders gefragt sein?
Lange: Absolut. Doch es fehlen sichtbare Vorbilder: Führungspersönlichkeiten, die offen sagen: „Ich bin neurosensitiv, hochsensibel, hochbegabt oder feinfühlig.“ Wenn anerkannte Führungskräfte damit vorangehen, folgen andere. Ich spreche bewusst nicht von einem Outing. Neurosensitivität ist keine Krankheit. Dass Menschen glauben, sich dazu bekennen zu müssen, sagt mehr über unsere Wirtschaft und Gesellschaft als über sie selbst.
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Wir sind der Wandel: Wie zeigt sich eine versteckte oder unerkannte Neurosensitivität im Unternehmen?
Lange: Oft wirkt eine Führungskraft nach außen schroff. Dahinter stecken Angst und Unsicherheit: Niemand soll merken, dass ich weich bin. Das ist eine Schutzreaktion. Wer Klarheit über sich selbst gewinnt, braucht diese Fassade nicht mehr.
Wir sind der Wandel: Was passiert, wenn Führungskräfte dazu stehen?
Lange: Die Veränderung bemerken oft zuerst die Assistent:innen. Sie sagen dann: „Plötzlich ist er nett und aufmerksam.“ Auch das Umfeld spürt die Empathie. Eine Führungskraft muss kein Arsch sein, um gute Entscheidungen zu treffen. Wenn der Kopf eines Unternehmens zugänglich ist und zugleich klug entscheidet, entsteht eine positive Wellenbewegung in der Organisation.
“Unterschiedliche Denkweisen brauchen unterschiedliche Aufgaben”
Wir sind der Wandel: Können Sie ein Beispiel nennen, wie diese Fähigkeiten wirtschaftlich wirken?
Lange: Ich habe ein mittelständisches Unternehmen begleitet. In einem Meeting saßen drei Entwickler. Einer war hochbegabt und hochsensibel. Er hatte das gesamte Produkt bereits im Kopf – vollständig. Die anderen brauchten drei Monate, um auf seinen Stand zu kommen.
Der Mitarbeiter schwieg, weil er dachte, die Kollegen sähen dasselbe. Als ich dem Unternehmer aufzeigte, dass das Unternehmen drei Monate Wettbewerbsvorteil verschenkt hatte, setzte er ihn daraufhin wie einen Profiler ein: Er sollte Projekte von oben betrachten. Das schmälert die Leistung der anderen nicht. Unterschiedliche Denkweisen brauchen unterschiedliche Aufgaben.
Retreats für neurosensitive Führungskräfte
Dirk-Oliver Lange bietet ein neues Reiseformat an, das neurosensitiven Menschen einen geschützten Raum für den Austausch mit Gleichgesinnten schafft. Sein Angebot richtet sich vor allem an Unternehmer:innen und Führungskräfte.
Die Business and Soul Experience Retreats finden in ausgewählten Robinson Clubs statt. Jede Gruppe umfasst maximal zehn Gäste, ein bis zwei Special Guests und Dirk-Oliver Lange selbst. Die Special Guests aus Wirtschaft, Medien und Sport sind ebenfalls neurosensitiv. Sie teilen ihre Erfahrungen und greifen Fragen auf, die in der Gruppe entstehen.
Wir sind der Wandel: Warum bleibt die Hürde, offen mit Neurosensitivität umzugehen, dennoch so hoch?
Lange: Aus Angst – und weil Unternehmen oft an alten Mustern festhalten. Es hängt allerdings auch stark von der Branche und der Unternehmenskultur ab. Deshalb prüfen neurosensitive Menschen genau, ob ihre Umgebung mit Offenheit umgehen kann. Sie fürchten Schubladen und den Verlust von Autorität.
Dabei sitzen in einer Geschäftsführung womöglich mehrere neurosensitive Menschen, ohne sich voreinander zu erkennen. Wenn sie sich austauschen würden, entstünde eine ungemein positive Verbindung.
Wir sind der Wandel: Gibt es Unterschiede zwischen Männern und Frauen?
Lange: Grundsätzlich nicht. Frauen öffnen sich vielleicht etwas eher. Entscheidend ist, wie man Menschen anspricht. Neurosensitive Personen reagieren stark auf kleine Signale: ob jemand sie einlädt, wahrnimmt und ihnen Sicherheit gibt. Vertrauen entsteht nicht durch ein Etikett, sondern durch die Erfahrung, sich ohne Angst anvertrauen zu können.
“Eine Führungskraft kann zugewandt sein und zugleich klare, wirtschaftlich starke Entscheidungen treffen”
Wir sind der Wandel: Was müssten Unternehmen ändern, damit neurosensitive Führungskräfte ihre Fähigkeiten nicht länger verstecken?
Lange: Sie müssen aufhören, Empathie und Sensibilität als Gegensatz zu Leistung zu betrachten. Eine Führungskraft kann zugewandt sein und zugleich klare, wirtschaftlich starke Entscheidungen treffen. Wenn Unternehmen das begreifen, werden neurosensitive Führungspersönlichkeiten besonders gefragt sein – in kreativen Bereichen, aber auch überall dort, wo komplexe Zusammenhänge früh erkannt werden müssen.
Ich bin überzeugt: Eines Tages gehören neurosensitive Führungskräfte zu den gefragtesten Führungspersönlichkeiten.
