Steht ein Kulturwandel an, ist der ohne das Mittelmanagement nicht umsetzbar. Vorausgesetzt, Unternehmen entwickeln und stärken ihre Mittelmanager. Wie das geht, weiß Dr. Martina Nieswandt.
Ein Gastbeitrag von Dr. Martina Nieswandt
Führungskräfte prägen Unternehmen durch ihr Verhalten, ihre Kommunikation, ihre Werte und Regeln. Aber auch die bestehende Unternehmenskultur prägt Führungskräfte. Außerdem beeinflusst Unternehmen, Führungskräfte und Mitarbeiter die Kultur ihres privaten Umfelds, Heimatlandes und die dort lebende Gesellschaft. Deshalb beeinflussen auch die kulturellen Einflüsse eines Landes, wie eine Firma arbeitet und wie in ihr miteinander umgegangen wird.
Soll nun eine Unternehmenskultur verändert werden – weil beispielsweise ein aktueller Skandal es erfordert – dauert es nicht mehr wie gemeinhin angenommen mehrere Jahre, sondern ist in kürzerer Zeit möglich. Vorausgesetzt, der Vorstand bzw. die Geschäftsführung bezieht das Mittelmanagement systematisch in den Wandlungsprozess ein!
Mittelmanagement als Katalysator
Denn das Potential des Mittelmanagements als eine Gruppe von Personen, die einerseits Kontakt zu den anderen Führungsebenen hat, aber eben auch noch persönlichen Kontakt zu den Mitarbeitern und diese und das operative Tagesgeschäft persönlich kennen, ist enorm. Wenn Organisationen Mittelmanager jedoch als „Blockierer“ betrachten – und sie entsprechend behandeln – dann blockieren sich solche Unternehmen selbst. Wenn es aber gelingt, Mittelmanager positiv einzubinden und diese vor allem in ihrer Kompetenzen und Verantwortlichkeiten zu stärken und man ihnen Vertrauen schenkt, dann steht dem erfolgreichen Kulturwandel nichts mehr im Wege.
Und das lohnt sich enorm, denn Unternehmen sparen durch das Einbeziehen ihrer Mittelmanager Zeit und Kosten! Sind die nämlich in den Prozess involviert, verkürzt sich die Kulturveränderung – je nach Unternehmensgröße – auf bis zu zwei Jahre! Und das sorgt für eine gewisse Ruhe in der Belegschaft, denn wichtige Teammitglieder bleiben motiviert sowie dem Unternehmen erhalten. Und es sorgt für eine Veränderungstiefe, die wichtig ist, um Maßnahmen leichter und nachhaltig implementieren zu können.
Am Reifegrad des Mittelmanagements arbeiten
Weil das Mittelmanagement jedoch in der alten Unternehmenskultur kaum wichtige Entscheidungen treffen durfte, muss an ihrem Reifegrad gearbeitet werden – damit sie für den Veränderungsprozess nicht nur motiviert, sondern auch ausreichend ausgebildet sind. So kann aus Mittelmanagern sukzessive eine offen diskutierende und selbstständig handelnde Gruppe werden: Sie entwickeln eigene Ideen, sorgen für die Umsetzung und beschleunigen den Kulturwandlungsprozess. Sie sind Vorbilder und treten als Feedbackgeber und Trainer auf.
Das ist aber nicht alles. Das Mittelmanagement erfüllt noch weitere wichtige Rollen. Als Implementer sorgen sie für die Verbreitung der Strategie von oben nach unten – unter Berücksichtigung der Top-Down-Ziele und Regeln. Als Syntheziser agieren sie nach oben, indem sie wichtige und realistische Informationen über die Zielerreichung ans Top-Management weiterleiten. Als Champion sind sie gemeinsam mit ihren Mitarbeitern aktiv und entwickeln Ideen über die betriebliche Zukunft – und die sie ebenfalls nach oben tragen. Und als Facilitator motivieren sie andere Unternehmensmitglieder, sich aktiv zu beteiligen.
Kulturveränderungen sind messbar
Für ein selbstverantwortliches Führen und Entscheiden muss das Mittelmanagement allerdings mit entsprechenden Entscheidungsbefugnissen ausgestattet sein. Das heißt, ohne die passenden Rahmenbedingungen sind keine kontroversen bereichs- und hierarchieübergreifenden Diskussionen möglich. Ein intensiver Austausch zwischen allen Ebenen muss also entwickelt und gefördert werden. Hierarchieübergreifender – kritischer und konstruktiver Diskurs – entwickelt sich jedoch nicht über Nacht. Die Führungskräfte müssen Vertrauen fassen und erleben, dass dieser Diskurs tatsächlich erwünscht ist, auch wenn das vielleicht an der einen oder anderen Stelle anstrengender als ein „Durchregieren“ ist. Wichtig: Erhalten Menschen neue Verantwortlichkeiten, geschehen möglicherweise Fehler. Diese Fehler dürfen generell nicht zum Vertrauensentzug, sondern müssen zur gemeinsamen Lösungssuche führen. Es gilt somit auch hier eine entsprechende Kultur zu entwickeln.
Ob und wie Kulturveränderungen im Unternehmen greifen, lässt sich messen und evaluieren. Dafür muss man lediglich eine Messmethode einsetzen, die sich individuell auf das Unternehmen bezieht: qualitative, teilstrukturierte Interviews zu verschiedenen Zeitpunkten sowie Vollerhebungen durch quantitative Mitarbeiterbefragungen. Dabei müssen sich alle Fragen an die im Unternehmen entwickelten kulturellen Leitsätze und Entwicklungen richten: Was verstehen wir unter Unternehmenskultur? Wie erleben wir sie aktuell? Was wäre wünschenswert? usw. – sowohl zu Beginn des Prozesses als auch wiederholt zu verschiedenen Zeitpunkten. So nämlich lassen sich die Fortschritte messen. Wichtig ist dabei, dass zu keinem Zeitpunkt ein Rückfall in alte Gewohnheiten erfolgt. Damit das gar nicht erst passiert, sollte in regelmäßigen Abständen reflektiert werden, wo das Unternehmen steht. Führt die Führungsebene das selbstverständlich durch, folgen in der Regel alle unteren Ebenen.
