Eine Studie der Wharton School zeigt: Narzisstische Führungskräfte lehnen mobiles Arbeiten häufiger ab. Nicht nur die Sorge um Leistung treibt sie ins Büro, sondern auch ihr Streben nach Macht und Anerkennung.
„Wer nach New Yorker Maßstäben bezahlt werden will, arbeitet in New York.“ Mit diesem Satz rechtfertigte ein Unternehmenschef seine Abneigung gegen mobiles Arbeiten. Andere warnten vor sinkender Produktivität oder dem Verlust der Unternehmenskultur. Doch betriebswirtschaftliche Argumente erklären nicht alles.
Marissa S. Shandell, Courtney E. Elliott und Adam M. Grant von der Wharton School untersuchten, warum manche Führungskräfte so vehement auf Präsenz bestehen. Schon der Titel der Studie provoziert: „Worship me at the office altar: Why narcissistic leaders resist remote work“. Ihr Ergebnis: Hinter dem Widerstand können persönliche Motive. Narzisstische Chefs suchen Macht und Anerkennung – beides fällt ihnen im Büro leichter.
Das Büro als Bühne für Aufmerksamkeit
Die Forscher:innen analysierten Narzissmus, ein Persönlichkeitsmerkmal, das sich durch Überlegenheitsgefühle, den Drang nach Aufmerksamkeit und den Schutz des eigenen Ansehens auszeichnet.
Das Büro bietet etwas, das Videokonferenzen, E-Mails und Chats nur eingeschränkt liefern: direkte Reaktionen. Im selben Raum lassen sich Blicke und Zustimmung deuten, Aufmerksamkeit einfordern und die eigene Wirkung kontrollieren. Virtuell kommen Antworten verzögert, Signale bleiben oft unklar.
Mobiles Arbeiten gefährdet damit zwei zentrale Bedürfnisse: Macht, verstanden als Kontrolle, und Ansehen, das durch Bewunderung und Anerkennung entsteht. Narzisstische Führungskräfte könnten ihre Teams auch deshalb ins Büro holen, weil sie dort ihre Autorität unmittelbar spüren.
Was Fotos, Unterschriften und Gehälter verraten
Für ihre erste Untersuchung analysierte das Team 259 Chefs von Fortune-500-Unternehmen. 93 Prozent waren Männer, 91 Prozent weiß. Um Narzissmus zu messen, prüften die Forschenden, wie prominent das Foto des Unternehmenschefs im Geschäftsbericht erschien, wie groß seine Unterschrift ausfiel und wie deutlich seine Vergütung die des zweithöchsten Verdieners übertraf.
Zusätzlich werteten sie öffentliche Aussagen zum mobilen Arbeiten zwischen März 2020 und Mai 2021 aus. Für jede Führungskraft untersuchten sie zwei Beiträge. Unabhängige Beurteilende bewerteten, wie entschieden sich die Person gegen mobiles Arbeiten äußerte und wie viele Argumente sie anführte – etwa zu Produktivität, Zusammenarbeit, Innovation, Lernen, Kultur oder Wohlbefinden.
Das Ergebnis war eindeutig: Je stärker die Narzissmusmerkmale ausgeprägt waren, desto größer war der Widerstand. Dieser Zusammenhang blieb bestehen, selbst nachdem die Forschenden Faktoren wie Alter, Amtszeit, Unternehmensgröße und die Abhängigkeit der Branche von Präsenzarbeit berücksichtigt hatten.
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Wo das Geschäftsmodell Präsenz verlangt
Auch Macht- und Statusstreben erklärten einen Teil des Effekts. Als Indikator für Macht diente der Vorsitz im Verwaltungsrat, für Status die Zahl externer Mandate. Diese indirekten Zusammenhänge zeigten sich jedoch nur in Branchen, die nicht auf Präsenzarbeit angewiesen waren.
Das ist wirtschaftlich relevant. Produktionsbetriebe, Krankenhäuser oder Restaurants haben andere Voraussetzungen als Unternehmen mit überwiegend digitaler Arbeit. Wo Präsenz für die Leistung notwendig ist, lässt sich eine Anwesenheitspflicht nicht auf die Persönlichkeit der Führung zurückführen.
Macht wiegt schwerer als Misstrauen
Die erste Untersuchung entstand während der Pandemie und stützte sich auf indirekte Merkmale sowie öffentliche Aussagen. Deshalb befragte das Team 2023 insgesamt 359 US-Führungskräfte aus verschiedenen Hierarchieebenen zu drei Zeitpunkten.
Diesmal erfassten die Forschenden Narzissmus, Macht- und Statusstreben sowie den Widerstand direkt. Die Führungskräfte gaben an, ob sie Beschäftigte trotz langer Arbeitswege ins Büro zwingen, mobile Arbeitstage begrenzen oder Verstöße gegen Anwesenheitsregeln sanktionieren würden.
Auch in dieser Befragung lehnten Führungskräfte mobiles Arbeiten umso entschiedener ab, je stärker ihre narzisstischen Züge ausgeprägt waren. Der Zusammenhang blieb bestehen, als die Forschenden Offenheit, Gewissenhaftigkeit, Extraversion, Verträglichkeit und emotionale Stabilität noch Machiavellismus oder Psychopathie berücksichtigten. Im Fokus standen vielmehr Macht und Status. Wer mehr Kontrolle über andere suchte und stärker auf Anerkennung angewiesen war, bestand häufiger auf Präsenz. Misstrauen gegenüber den Beschäftigten erklärte diesen Zusammenhang nicht. Die Studie lenkt damit den Blick auf einen anderen Konflikt: Nicht mangelndes Vertrauen, sondern bedrohte Autorität könnte den Widerstand gegen mobiles Arbeiten befeuern.
Der Effekt bleibt begrenzt
In einem Experiment mit 546 Führungskräften stellte das Team einer Gruppe narzisstische Chefs als erfolgreiche Visionäre vor. Die Vergleichsgruppe erhielt diesen Impuls nicht. Danach lehnte die beeinflusste Gruppe mobiles Arbeiten etwas stärker ab: Ihr durchschnittlicher Widerstandswert lag bei 3,69 von sieben Punkten, gegenüber 3,40 Punkten in der Vergleichsgruppe.
Der Manipulationscheck in der Hauptuntersuchung zeigte allerdings keinen signifikanten Unterschied. Erst ein zusätzlicher Versuch mit 221 Führungskräften bestätigte, dass der eingesetzte Impuls narzisstische Einstellungen tatsächlich verstärken kann. Die Studie lieferte damit einen Hinweis, aber keinen Beweis für einen starken oder universellen Effekt.
Präsenzpflicht ist keine Persönlichkeitsdiagnose
Die Studie entkräftet wirtschaftliche Argumente für Büroarbeit nicht. Produktivität, Innovation, Lernen, Zusammenarbeit, Kultur und Wohlbefinden können legitime Interessen eines Unternehmens sein. Die Forschenden prüften weder, ob diese Argumente im Einzelfall zutrafen, noch welche Anwesenheitsregeln die untersuchten Führungskräfte tatsächlich beschlossen.
Das bedeutet: Nicht jede Führungskraft, die auf Präsenz besteht, handelt narzisstisch. Die Studie zeigt jedoch, dass Entscheidungen über den Arbeitsort nicht immer so sachlich sind, wie sie erscheinen. Wo Führungskräfte großen Spielraum haben, können persönliche Bedürfnisse die Unternehmenspolitik prägen.
Die Autor:innen empfehlen, Regeln für flexible Arbeit gemeinschaftlich zu entwickeln. Das schützt Unternehmen davor, individuelle Macht- und Statusinteressen mit betrieblichen Notwendigkeiten zu verwechseln. Das Büro ist ein Arbeitsplatz – keine Bühne für Eitelkeiten.
