Eine aktuelle Studie belegt: Nicht offener Widerstand behindert die Gleichstellung, sondern das widersprüchliche Verhalten männlicher Führungskräfte. Gute Absichten reichen oft nur, um den Status quo zu zementieren.
Warum kommen Frauen trotz zahlreicher Programme vieler Unternehmen nur langsam in Führungspositionen voran? Dieser Frage sind die Organisationspsycholog:innen Julia Nentwich und Chris Steyaert der Universität St.Gallen (HSG) nachgegangen.
Alle wechselten ihren Standpunkt im Diskussionsverlauf
Das Ergebnis: Nicht offener Widerstand gegen Gleichstellung ist das größte Hindernis. Selbst engagierte männliche Führungskräfte stabilisieren den bestehenden Zustand. Oft sogar ungewollt. „Diese Erkenntnis war auch für uns überraschend“, sagt Chris Steyaert.
Für ihre kürzlich im internationalen Fachjournal Human Relations veröffentlichte Studie führten die beiden Forschenden zehn Gruppendiskussionen mit insgesamt 72 männlichen Führungskräften aus fünf Schweizer Unternehmen. Die Firmen stammen aus traditionell männerdominierten Branchen wie Industrieproduktion, Transport, Handel und Versicherungen. In ihren Managementetagen liegt der Frauenanteil zwischen 15 und 25 Prozent. Für die Diskussionen wurden männliche Führungskräfte ausgewählt, die in ihren Unternehmen als klare Unterstützer der Gleichberechtigung gelten.
Gerade deshalb fiel ein Ergebnis besonders auf: Kein Teilnehmer vertrat in den Diskussionen durchgängig eine konsequent unterstützende Haltung zur Gleichberechtigung der Geschlechter. Alle Führungskräfte wechselten im Verlauf der Gespräche ihren Standpunkt.
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Führungskräfte blockieren Veränderungen
Die Forschenden identifizieren vier typische Positionen, die die Manager in den Diskussionen einnahmen:
– Sie sehen Gleichstellung als lästige Einschränkung bestehender Praktiken und Strukturen.
– An anderer Stelle argumentieren sie Frauen gegenüber betont wohlwollend und versehen es als ihre Aufgabe, Frauen stärker zu fördern.
– Sie betonen die Bedeutung von Gleichstellung, erklären aber zugleich, warum sie im eigenen Unternehmen nicht nötig sei und warum sie als Führungskräfte kaum Einfluss auf Veränderungen hätten.
– Nur mit der vierten Position hinterfragen die Männer traditionelle Vorstellungen von Führung und Männlichkeit. Dann fordern sie auch von sich selbst und ihren männlichen Kollegen deutlich mehr aktives Engagement.
Entscheidend ist: Die Manager verharren nie dauerhaft in einer dieser Positionen. Im Verlauf der Gespräche wechseln sie immer wieder von einer zur anderen.
Diese Dynamik bezeichnen Nentwich und Steyaert als „discursive manoeuvring“ – ein ständiges sprachliches Manövrieren zwischen unterschiedlichen Positionen zu Gleichstellung und Männlichkeit. Dieses Manövrieren erlaubt es den Männern, einerseits moderne Einstellungen zu vertreten, andererseits aber Argumentationsmuster beizubehalten, die den bestehenden Zustand und ihre Position als Männer im Unternehmen letztlich bestätigen und erhalten.
Nach Ansicht der Forschenden erklärt gerade dieses Hin und Her, warum Veränderungen oft nur im Tempo eines Gletschers vorankommen. Julia Nentwich und Chris Steyaert verweisen zudem auf die starke Bedeutung traditioneller Rollenbilder in der Schweiz sowie auf die Ausgestaltung des Schul- und Betreungssystems. Beides führt eher dazu, dass Frauen Teilzeit arbeiten, um Kinder und Haushalt zu übernehmen.
Bestehende Machtverhältnisse nicht in Frage gestellt
Zudem fiel die Rolle der Gruppe auf. Die Gespräche eröffneten zwar immer wieder Raum für Kritik an traditionellen Führungsbildern. Gleichzeitig führte die Gruppendynamik regelmäßig dazu, dass die Diskussion zu bekannten Argumentationsmustern zurückkehrte, die den Status quo bewahren.
So wurden Geschlechterunterschiede häufig als natürliche Gegebenheiten dargestellt. Oder die geringe Zahl von Frauen in Führungspositionen wurde auf gesellschaftliche Rahmenbedingungen außerhalb des Unternehmens zurückgeführt. Andere Aussagen hoben zwar besondere Fähigkeiten von Frauen hervor, beschrieben sie zugleich aber als Personen, die Unterstützung durch Männer brauchten. Beides führt laut Nentwich und Steyaert dazu, dass bestehende Machtverhältnisse zwar situativ, aber nicht durchgängig infrage gestellt werden.
Bemerkenswert ist dabei, dass offene Ablehnung von Gleichstellung in den Gesprächen keine Rolle spielte. Problematische Aussagen, etwa mit sexistischen Inhalten, wurden vielmehr ironisch formuliert oder durch Einschränkungen relativiert. Ein solches Manövrieren macht es möglich, traditionelle Vorstellungen von Männlichkeit aufrechtzuerhalten, ohne offen und ausdrücklich gegen Gleichstellung Stellung zu beziehen.
Männergruppe mit starkem Einfluss
Die Studie verweist zudem auf die besondere Bedeutung homogener Managementteams. In männerdominierten Führungsgremien entstehen starke soziale Erwartungen darüber, wie sich Männer äußern und verhalten sollen. Wer traditionelle Rollenbilder offen infrage stellt, riskiert nach Ansicht der Forschenden, seine Stellung in der Gruppe zu schwächen. Deshalb fällt es selbst Führungskräften mit progressiven Überzeugungen schwer, alternative Vorstellungen von Führung oder Männlichkeit konsequent zu vertreten.
Nentwich und Steyaert sehen darin eine Erklärung dafür, warum die Veränderung individueller Einstellungen allein, etwa durch Führungskräfte- oder Allyship-Trainings, nicht ausreicht. Entscheidend sei die Unternehmens- und Teamkultur, in der Führungskräfte handeln. Erst wenn sich auch die Gruppendynamik verändert, könne sich Gleichstellung nachhaltig beschleunigen. Zudem, so Julia Nentwich: „Ein besseres Verständnis dafür, warum der Wandel nur langsam voranschreitet und warum Männer in Machtpositionen diesen Wandel oft eher behindern als unterstützen, ist der entscheidende Schlüssel zur Beschleunigung des Tempos.“
